湖畔大学:马云谈使命,愿景,价值观是什么?

企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？我把这称之为“使命感”。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。——马云

湖畔大学简介

湖畔大学，由柳传志、马云、冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓锋等九名企业家和著名学者等共同发起创办，位于杭州西湖鹆鹄湾附近。

湖畔大学坚持公益性和非营利性，旨在培养拥有新商业文明时代企业家精神的新一代企业家，目标学员主要为创业三年以上的创业者。2015年3月27日，第一届学生入学；马云出任首任校长，曾鸣教授任教务长。2017年4月19日，曾鸣教授出任教育长。

第一段视频：

湖畔大学内部资料:马云谈使命,愿景,价值观是什么?

第二段视频：

湖畔大学内部资料蚂蚁金服CEO彭蕾谈组织三力：心力、脑力、体力

湖畔大学内部资料:马云谈使命,愿景,价值观是什么?

我曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇，这家店竟然有152年，我跑进店里一看，估计（店面）不会超过20个平方米，一个老头，一个老太在做糕点。我说：“你们这个店有152年啊！”他说：“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说：“你怎么不想搞的大一点？”他说：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。”我问：“那你们家孩子呢？”原来他们孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也得把这个店搞下去。我无比的感动，他们过的快乐、舒适。

另外一个例子就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲，我觉得这个故事很经典，在座每个人都应该去思考这个问题。他说有一次到伦敦去，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租嘛，然后看到一个老头，胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老大爷：“你这个店在这开交得起房租吗？”老头说先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，老头说：“年轻人，你出来我跟你讲讲。”老头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣，也不会做，我就买下了很多门帘，结果边上的很多店，都租了我的门帘，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。

你发现没有？企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候，02年、03年、04年是一分钱都没有赚。99年到00年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么？我那时候，觉得最大的收入是什么？每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。除非你太愚蠢，你为了融更多的资，想泡沫故事，你就玩完了。

使命需想明白三个问题

经过多年以后，你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。

你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也一模一样。如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的。但可能2个人你会非常快乐。所以做战略，第一个问题，先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为“使命感”。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。

我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司，一个是GE（通用电气），一个是迪士尼。GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。

GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。迪士尼的使命是，make the world happy，让世界快乐起来。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。

我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。

使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的，平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

愿景需有阶段性

第二是愿景。你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢？我有什么好处呢？不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢？他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。使命可能听听觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。

我们在西方的公司会经常问这个问题，二十年后你的公司到底怎么样啊？二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景，那员工不会记住；

你讲的多了，那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑？原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。

战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。我那时候觉得，人生就活80年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。

但后来，我们提出了活102年，我们99年成立，活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多，我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干，今天我们从各方面来看确实做到了。你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑的选择。我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，你完全可以。你是这样呢，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。

我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的，那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。

制度可以强化价值观

第三是价值观。我们招进来这帮人，你问，我们的使命同不同意？同意；

愿景好不好？好！接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观是什么？是我们前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的。价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。文化，是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱同学，热爱你的公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思，教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢？每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。

你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略。

湖畔大学内部资料蚂蚁金服CEO彭蕾谈组织三力：心力、脑力、体力

战略是什么？文化是什么？战略最重要的出发点是什么？战略大图怎么落地为组织大图？如何围绕心力、脑力和体力构建组织能力？带着这些疑问，来听听蚂蚁金服CEO彭蕾在湖畔大学发表的“组织的能力：心力、脑力、体力”为主题的内部分享。

今天我想跟各位分享的话题，跟我最初的老本行HR有关系，和组织能力、组织大图、组织战略这些话题有关。

一、战略是客户价值，文化是言行举止。

我经常在想“战略是什么?”，我觉得“战略就是客户价值”。战略离开客户价值，其不成为战略。客户价值是什么？就比如外婆家，怎么让大家觉得做的好吃，排队的时候怎么能让大家等的时候觉得爽一点，不用那么辛苦，这些其实都是客户价值。

客户价值是什么呢？

我也有一个解释，客户价值等于利益成长体验。这是我自己这十几年，尤其是做支付宝，到现在做蚂蚁金服的这6年，我自己非常切身的体会。利益是什么？简单说就是：用户付了钱，我给他提供服务和产品的时候，他有没有感觉得到他想要的东西？通过我的供货商、销售、渠道、产品，让他得到了什么好处？

为什么崇尚用户体验呢？

有时候，一个非常好的事，由于你的细节粗糙，他觉得得到的过程很狗血，很不爽，像这样的时候，即使你满足了他的利益，但他的体验好吗？不好。客户价值等于利益成长体验，利益是核心，但是体验本身做得好的话，可以让客户价值事半功倍。如果做得不好的话，会让它的利益大打折扣。

我们再启慧一下，在这个公式（客户价值等于利益成长体验）和这两个核心（利益和体验）背后，战略最重要的出发点和最重要的核心，在什么地方呢？就是无论今天我们有多小，或者刚做，或者今天已经是一家上市公司，或者即便做到如今天的生态如此庞大的阿里，我觉得这个出发点就是我们经常说的初心。这是第一句关于战略的土话。

第二句关于文化的土话是什么呢？

回到我们今天的谈文化、谈组织，文化就是言行举止。不管你做什么行业，文化的外显，最后都是透过你的言行举止来一一表达。你去一家公司，这家公司怎样，从一进门就能感觉得到。去它的前台或者厕所看一下，那种地方是很能够体现公司文化的地方。

进阿里，进支付宝，我们视频放的Video在传播什么？阿里巴巴的每一个厕所，蹲坑的前面都有广告位，它传播了什么？合作伙伴、用户跟我们的团队打交道，我们团队用什么样的方式跟他们交流，用什么样的方式提供服务？这些都是文化，甚至包括衣着。

所以今天跟各位同学分享的第一条，就是关于战略和文化，我有一个非常土的理解：战略就是客户价值，文化就是言行举止。

二、战略大图，怎么落地为组织大图？

组织战略和文化是按照什么样的思路和逻辑在做落地的呢？战略大图和组织大图之间的连接背后，还是要一整套的思想体系。这套思想体系是什么呢？作为创业者，你们对所负责的业务和行业，一定得有一张很清晰的图。

这张图就是你的战略思想。这张战略大图非常重要，为什么非常重要？

第一，你不能只让自己明白这张图是什么。比如我们今天做网游、做餐饮，或者做健康，无论你做什么，面对什么样的群体，你怎么去做排兵布阵，你得让你的核心团队甚至让你的全体人员站在同一张图上。否则就会出现“铁路警察，各管一段”，反正我只管我自己的就好了，跟你有什么关系。今天大家得明白，我们各自虽然站在不同的位置上，但是拼起来就是一张完整的图。

这是阿里的战略大图，阿里战略版块就是现在的三角：电商、物流、金融。这个已经很清楚了：

电商就是B2B、淘宝、天猫；

物流就是菜鸟，包括我们的合作伙伴；

金融就是以蚂蚁为核心的支付、基金、小贷、网商银行，所有都在这。

整个阿里的战略大图和第一天阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”是一脉相承的。

今天我们的核心战略板块依然围绕着从1999年创业开始的使命，然后不断延伸。阿里巴巴的战略跟道家的“道生一，一生二，二生三，三生万物”一样，17年下来，阿里巴巴的战略就是这么一点点生下来的。

为什么它可以生下来了？就是我说的，我们要不断追问：

你今天做这件事情，是为什么？

有了这个追问，这个时候，我们的脑子才足够清晰，就会发现：

当今天再要去回答这个问题，变得越来越困难的时候；当今天的布局和服务已经不足够的时候，就要基于“为什么”，然后再去做“我是谁”，从而去构思出新的一张图。

因为当下不断追问的时候，会发现做得还不够，还不够的时候，就会想到要去“一生二，二生三”，然后才会有这样的一个布局，这两年我们开始去做健康、快乐，就是阿里娱乐、阿里影业，包括布局国际化，也是属于我们整个的战略大图。

所有的 CEO 必须要具备雌雄同体的能力，这绝对是非常重要的能力。你不要认为自己就只是管生产，认为这个东西弄完，把HR弄进来给你招人就可以了，不是这样子的，你基于战略大图过后的组织能力、人才结构、文化传承重点是什么？你得带着你的HR去把这张图workout（试验）出来，而不是今天你只负责部分，然后部分交给HR，不是这样的。

很多HR没有办法跟你在这上面相通的时候，他做出来的东西和实际所需的，根本就是两码事。尤其是，我听到很多创业者都意识到HR的重要性，但还只是停留在意识层面。你意识了，这是第一步，第二步，你得带着你的HR，把你基于战略延伸出来的组织思考和整个HR团队做一个非常清晰的交流。这个过程、这个步骤是不可缺少的。

关明生那个时候进来的时候，正好是阿里从一个草台班子，开始慢慢有点像正规军的时候，我那个时候负责HR，关明生、马总我们花了很多的时间完成从战略大图到组织大图的过程。我们做大量的培训，大量去讨论“独孤九剑”每一条是什么。

2001年1月13日，星期六，关明生就任阿里巴巴COO的第5天。他问马云：“阿里巴巴有很好的文化，有价值观、使命感。我们有没有把他写下来呢？”马云想了很久说，“从来没有。”当天，大家集思广益把从创业的所有感受、教训、血泪，都写在里面，整整贴了一面墙。从100多条筛选出了20多条，最后精简到9条，不能再减了。这就是阿里巴巴的独孤九剑：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。

你们可能听上去都觉得不可思议，那个时候都快活不下去了。2000年，互联网泡沫破灭，整个行业陷入寒冬，阿里也跪着过冬，2001年的春节刚过，关明生和蔡崇信飞往全球各地，开始了痛心的关停动作，大陆之外的全球各个办事处都关停了，大陆在全国各地的办事处也全部砍掉，只剩下杭州总部和北京、上海少部分人。同时，公司高层带头自己工资减了一半，广告公关零预算。我们在那个时候关起门来讨论什么？

这是令大家多么匪夷所思的，我们讨论价值观，讨论“客户第一”、“直言有讳”是什么意思。这两天做了一个统计，光光这两年，阿里所有的合伙人，作为集团里时间最宝贵的人，这两年大概花了20多个工作日，每年雷打不动要聚3到4次，每次2到3天。不干别的，专门讨论合伙人制度：合伙人存在的价值是什么？他要做些什么事情？甚至怎么评估作为合伙人该承担的责仸和创造的价值？包括整个集团的未来、愿景和使命。

我觉得这些事情一定得要投资去做的，除此之外别无他法。阿里的业务战略大图演化为我们今天的组织大图，那么组织大图是什么呢？就是我们的使命、愿景、结果，中间的三角就是心力、脑力、体力，这三者才是我们作为组织的能量。作为组织能力、组织战略来说，这三角缺一不可。为什么缺一不可呢？我跟大家简单说一下。

三、组织大图就是使命、愿景、结果，心力、脑力和体力是组织的能量。

1、组织的心力

在业务环境中，最容易做到的是什么？是脑力和体力。尤其在草创初期，甚至有时候可能是体力追稳，我们就是相信，于是带着方向和目标感，然后一点点吭哧吭哧做起来，但其实越到后面，会发现体力不支，心里在想：我为什么要去做，为什么要这么累？

我这两天在跟一个规模已然不小，进入到高速发展的平台期女创业者聊。她跟我吐槽。“我凭什么那么累呢？”她说，“我每天要面临复杂的情况，然后被投资人在后面追着屁股赶，竞争对手在市场上杀红了眼，团队有两三千人，也是一堆的问题。”她就觉得很累，她说，“我为什么要这么累？我今天存在的意义和价值是什么？”

说到底，作为一个创业者，你要去做这件事情的第一天，你肯定是发自内心相信某一个事情，说小一点，就是今天想要赚钱，或者说想成就多么大的事业。这可能是一个一开始让你走得快，但是没有办法走远的“相信”。

还有一个“相信”是什么呢？

我就好这口，我喜欢做出很好吃的东西，我觉得美食当中有很多创意，我看到那么多人在我店里消费的时候，他们很开心，我就觉得很开心，或者游戏当中可以让人很享受，这里有这样一种“相信”。

第三种“相信”是什么呢？

我可以帮到别人活得更好，这就是阿里巴巴当年的“相信”，“让天下没有难做的生意”，解决他人的生存问题、发展问题。再到蚂蚁金服，今天给小企业提供贷款，是为了让它们在发展过程当中，在快要死掉的时候，我们助它一臂之力。这种“相信”是基于利他的相信。

所以，“相信”跟什么有关？是和你对创造某一个用户价值之后的一种坚信、一种信念有关。这个心力的部分是非常重要的。

我也坦率跟大家说，有些时候消耗心力的往往是一些很小的事情。比较文艺的说法是，影响你走远路的，往往是鞋子里的一颗小石头。那个时候咬咬牙就过去了，但有一些小的地方嗝得你非常难受。

比如今天的投资错综复杂，很多朋友面临的状况：A 轮、B 轮，不同投资人之间有不同的诉求；团队从草创到正规军的时候新老的融合，老的觉得你现在不爱我了，觉得我跟不上了，新的人可能觉得你们怎么乱七八糟的，什么都没有，各种看不顺眼，作为老大怎么去平衡这种状况？可能今天你做的是创新的事情，这件事的界限在哪？有没有对传统机构的冲击有没有？

比如现在说的共享经济，一定会出现调皮捣蛋的时候，这种时候，会不会想“我今天招谁惹谁了”，我为什么要去面对这样一个质疑？我们从创造客户价值出发，最后突然有一天，当你稍微做大一点以后，你对传统行业有冲击，你对于各方面的利益、投资人、消费者、内部的合作伙伴有各种纷争的时候，那个时候，你的力量、动力来自于哪里？

这些会非常现实地摆在你面前，你究竟只是为了挣钱而创业，还是怀着某一种理想，想要去改变某一个现象？甚至再说大一点，人这一生有很多种不同的生活方式，有些人就愿意这辈子一直这么折腾下去，在折腾的过程中不断创造价值，为这个社会带来一些进步。

说得现实一点，这些就是业务模式背后的思考，再深一点，跟在座各位创业者内心对自己是一种什么样的人的最后的价值判断和取舍。我一直认为，心力更重要，它跟你认定你自己这辈子想怎么活，想做一个什么样的人，是有关系的。我相信每个人肯定会有这样的思考，所以心力特别重要。当你有这个心力的时候，你才可以去感染人、去鼓舞人，才可以让大家为你的梦想而激动，你才会愿意去投入无穷无尽的心力，去创造、去改变、去引领。

心力的画面感是什么呢？

很多时候，它是一种温度、一种气度，有些时候甚至是一种烈度，老子就这么定了，就这么干了，碰到那种很纠结状况的时候，就是大气的那一下。还有些时候，是一种温度，你得让人觉得你做的事情是有温暖的、有价值的，有一种让人愉悦或者让人兴奋的画面感。

2、组织的脑力

为什么今天的脑力变得越来越重要？

第一，今天的创业环境确实很难，我们开玩笑说，1999年，阿里巴巴在创业的时候，我们都还是挺年轻的小姑娘，马总也是青春年少，相当于现在80后创业的阶段。那个时候比较幸运，尽管也很难，九死一生，但是今天的整个创业环境比当年更复杂。这个观点也许见仁见智，但确实今天形成的独特现象，在当年是没有的。

第二，今天由于在行业里资源很多，说得俗一点，资金也很多，只要你但凡有一点想法的，你都能去折腾点东西出来。不过也因此，你想要去发现一个尚未被人所知的领域，进去之后如入无人之境，就是所谓的蓝海，也比较难。

第三，整个中国这十八年以来，互联网的发展已经渗透到方方面面的生活，这对于整个社会形态的改变，甚至意识形态的改变，也在潜移默化。对于整个中国经济的转型和渗透已经非常清楚，已经跟整个中国的社会体系没有办法分开，不管你今天做什么，你都不能逃开。这对于整个社会治理结构也一定会提出更高的要求，对于里面的从业者提出更高的要求，所以今天确实很难。

你今天如果不够聪明，包括你的团队如果不够聪明，根本没有办法去对付那么复杂的局面。怎么做呢？最重要的还是回到最根本的地方，就是你问自己的那几个问题：“我的客户价值是什么?”、“我是谁？”、“我从哪来？”、“我要到哪去？”这也是哲学层面的问题。这几个问题，你也可以每天每时每刻问问自己。只有这样子，你脑力的源泉才不会枯竭。

怎么去解这些题呢?后面会说到很多组织的组织方式，团队之间怎么配合，作为leader怎么去把大家的各种能力整合在一起？

3、组织的体力

体力是什么呢？体力就是执行力。脑力很强，心力也很强，但是最后手和脚跟不上。你的脚迈不开或者迈得很慢，或者你的手动作不够快，跟不上，那这个时候没有用，完全没有用。

我们是不是经常也会看到这样的人？他很会想，也很会说，感染力也很强，但最后很多事最后就差那么一口气。如果说你很会想，很有感染力，很有true believe，很有信念，也很有追求，但最后没有结果，没有达成任何服务的用户数、满意度，或者体现在某一个指标上面，也是没有用的。

围绕这三个方面去构建整个组织的能力，这每一个能力的背后都对应到不同的一套管理体系和执行架构。小到你按照什么样的标准招聘人，你按照什么样的方式考核人，按照什么样的方式组织团队，碰到困难和跳战的时候，团队第一时间会出现什么样的刺激反应，就像膝跳反应一样，其实都跟这三个能力息息相关的。谢谢！