传统企业做社交新零售的运营思路

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8月20号，在赞友会武汉分会场，我做了一场分享《社交新零售全栈运营思路》，在这里用图文的方式呈现出来，希望对传统企业转型线上提供一些思路和方法。

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先说说我为什么要分享这个话题？ 由于工作的关系，我经常会接触、拜访一些传统企业的老板或高管，我会发现两个问题： 一是焦虑，急于将自己的企业进行移动互联网的转型，特别是疫情之后； 二是迷茫，对于转型并没有很清晰的思路，甚至对于转型有一些错误的理解和预期。 比较常见的想法有以下几种： 1、认为转型线上就是开拓了线上的渠道，线上与线下是平行的关系；
2、认为线上对线下的作用是雪中送炭，能弥补线下的一些问题；
3、认为既然线上总是要做的，那找几个员工组成一个部门，先干起来再说。
这些想法其实降低了企业转型线上的成功率。 这篇文章希望能为传统企业提供一个思考抓手，帮助企业老板和高管对于线上的模式有一个更清晰的认识和更准确的预期。

1.传统企业为什么要做社交新零售

找增量思维 很多传统企业从过去到现在，其实都在用找增量思维做生意。在移动互联网大潮来临之前，这个思维是对的，但是现在越来越不管用了。 在移动互联网大潮来临之前，传统企业开新店、发单页、发短信、打电话、做广告，用这些方法去触达新客户，是简单而有效的。 因为那个时候用户获取信息的渠道是有限的，对于这样的信息获取方式总体是欢迎的。 所以在用户的正向反馈之下，企业就习惯了不停的找新用户，因为找新用户的投资收益比（ROI）高于维护老用户。 移动互联网生活方式成为用户的习惯之后，用户获取信息是方便的甚至是泛滥的。移动互联网大厂的APP都在想办法争夺用户的注意力。
那么对应的，传统企业之前有效的找新用户的方法，效果就越来越差，成本越来越高。 现在传统企业转而去各种公域平台找新流量，比如美团外卖、天猫、京东、抖音等等，但是找增量的本质没变。 我前两天分享的文章《为什么要做私域流量》，阐述了为什么要做私域，为什么在公域平台也找不到便宜的流量。 总而言之，传统企业现在找增量的成本越来越高，那么出路就是留存量。 留存量思维 对于企业来说，现在维护老用户的投资收益比（ROI）逐渐的高于找新用户。 单纯追求用户数量现在已经不现实了，要挖掘“人”的价值，围绕“人”来做生意。
从三个角度提升价值：1、复购；2、关联消费；3、社交裂变
做私域流量就是留存量思维。要将用户当作资产来运营维护。 社交新零售就是用留存量的思维所建立起来的一套运营体系。

2.什么是社交新零售

社交新零售就是社交+新零售。 新零售是解决效率的问题，而社交是解决信任的问题 我们分开说。 一、新零售将线上高效率与线下体验性完美的结合在了一起

理解新零售，就要先理解零售，零售就是把“人”与“货”之间用一个叫做“场”的东西连接在一起（延伸阅读：刘润老师的文章《今天，花点时间，我们一起聊聊新零售》）。 我用两个购物场景，来解释一下整个过程。 比方说，我去离家不远的商场逛街，在一个品牌服装店，通过试穿和比对，决定购买一件外套，店员帮我打包好，并让我关注了她的企业微信，她说以后衣服有什么问题，可以通过企业微信找到她，最后，我把外套带回家。 过几天，我收到了这个店员企业微信的推送，内容是店内换季大促，T恤5折清仓，我打开微商城页面，浏览了一番，发现的确很便宜，再加上是品牌，信得过，于是下单买了几件。店内收到订单，店员根据订单信息将商品打包，点击微商城订单发货，系统自动呼叫第三方同城配送人员，配送人员到店取货，立即将商品送到我的手中。从我下单到拿到货，大概半个小时。 第一个场景，线下门店（场）成为交易场所，连接了我（人）和商品（货），我付出了钱，门店给出了商品，钱货两讫，然后我自己把商品带回家了，完成了物流环节。
第二个场景，线上微商城（场）成为交易场所，连接了我（人）和商品（货），我支付了钱，门店将商品打包，然后通知第三方配送，把商品配送给我，完成了物流环节。
这里的关键点是： 人和货（都是同一个门店的商品）没变，场变了，由于线上线下同步的实现，交易场景得到了极大的扩充，触达效率得到了极大的提升。 第二个场景其实就是由于高效的触达，实现了用户的复购。 新零售将线上高效率与线下体验性完美的结合在了一起。 新零售为提升用户复购和关联消费提供了可能性。 然后说说社交 二、社交解决信任问题 说到利用社交做商业，就举拼多多这个例子吧。 拼多多崛起的机会是中国3线以下的上网人群，他们有钱有时间，那个时候还没有大的互联网公司专门为他们提供服务，去抢夺他们的钱包和时间。 那个时候又刚好遇到淘宝打假运动，一大批低端供应链商家溢出，需要找到地方释放。 对于一二线城市人口来说，拼多多是消费降级，而对三线以下人口来说，拼多多是消费升级。
微信上承载大多数中国人的关系网，拼多多推出超高性价比的商品，通过拼团的形式，将关系网打通，收获了大量的用户。
那个时候人们热衷于分享拼多多的拼团链接，除了自己能买到便宜的东西之外，还有什么心理层面的原因吗？
以前玩过一款游戏叫《虚拟人生》，里面的各种人物交流或互动的时候，如果双方很满意这段沟通，那么头顶上就会出现+号，表示信任度增加，反过来，则会出现-号。表示信任度减少。
虽然是游戏，但也体现了关系的核心。每个人对于其他人的信任度都会打分的，也非常在乎别人对自己的打分。 为了让自己在别人心目中的信任分数+++，那我分享出去的东西，一定是能为我的朋友提供有用的信息或引起情绪共鸣，产生情感满足的内容。 这是不是有点像一场交易，我提供了对我的朋友有帮助的内容，同时我收获了对方对我的信任。双方的关系得到了提升。我们用社交货币来形容这分享的内容。
所以那个时候拼多多做对的事情是，为用户提供了符合目标人群预期的社交货币（超低价拼团），供用户方便的分享，以提升自己在亲友间的信任度，从而提高自己的社交形象。
而现在为什么大家去分享拼多多拼团大大减少了呢？因为拼多多虽然收获了大量的用户，但是逐渐的给用户的印象是卖的都是山寨货、低端货、假货。没人愿意给自己的亲朋展示这样的形象。 大家心目中都在追求一个理想中的自我，女性希望塑造独立、知性、气质等方面的自我，男性希望塑造奋斗、理性、坚强等方面的自我。

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品牌方为用户制作其塑造理想自我的社交货币，用户社交形象得到了提升，用户与品牌发生了“关系”。 这个时候用户复购+分享就成了自然而然的结果。 总结一下 社交新零售帮助企业解决留存量的问题。
新零售将线上高效率与线下体验性完美的结合在了一起。从而为提升用户复购和关联消费提供了可能性。 社交是熟人社交+品牌背书，品牌方制作出符合用户预期的社交货币，这个时候用户复购+分享就成了自然而然的结果。 3.怎么做社交新零售 先要对社交新零售这件事定性，这究竟是一个项目，还是一个工程。 如果是项目一个部门牵头去做就是了，如果是工程，那就需要跨部门协作，需要协调全公司的资源，还需要有一个战略框架去逐层实施。 刚才讲了，新零售是需要线上线下同步的，那是不是就牵涉到信息部、运营部、电商部（或新零售部）、财务部，社交需要制作内容，那是不是就是品牌营销部或新媒体部门的事。
这基本上牵动了企业的大部分部门。对企业来说是一项系统工程。 假如我们将这项工程比作造车 那有赞+ERP+CRM等系统就是骨架，社群运营、企业微信、直播电商等等就是零配件，抖音、美团外卖、天猫、信息流广告等就是外设。 有了概念，接着需要制作设计图纸（思维框架）。

这个思维框架是帮助企业看到，社交新零售有哪些模块（有些必做，有些可做可不做），各模块之间按照什么先后顺序来完成，各模块之间是什么关系，如何衔接的？ 由于这个框架过于抽象，我用成功和失败案例来梳理一下，看看成功和失败的因素分别是什么。

最左边的是去年做的新零售项目，传统中餐品牌-小乐仙，右边是西贝新零售项目。 一、首先是最重要的也绕不过去系统模块，如果线下ERP、CRM没有与前端平台打通，那就不是新零售，这种情况下，线上商城与线下系统是无法同步的，非但没有提升效率，反而会给运营带来重重障碍； 我曾经遇到过这样的项目，都是在系统没有打通的情况下，贸然开通了有赞微商城多网点。等我接手的时候，问题已经比较严重了。 其中有一家箱包店，用非常激进的做法，强行让线下顾客到线上下单购买，由于没有做好系统同步的工作，更没做好导购的培训，经常顾客线上购买后，发现线下没货，或线下有货，而线上没库存等问题，导致顾客和导购体验感极差，店面的价格体系被打乱，大量顾客流失，后来大量门店关闭。
还有一家日用百货店，仅仅是打通了会员系统，而且会员系统没有经过测试就上线，各种小问题不断，在这样的情况下，开通了一百多家的多网点，同样造成了线上线下商品、订单对不上，顾客、导购的体验感差。导购抵触情绪大。后来多网点取消，项目停滞不前。
小乐仙项目，在去年9月份完成了与有赞微商城的打通工作。 1、雅座CRM与有赞微商城的打通，实现了线下会员信息、积分、储值与有赞微商城的同步，对员工进行了多次培训； 2、餐道系统与有赞微商城的打通，实现了线上外卖+第三方配送与各门店同步的系统解决方案，店员一键接单，完成所有操作。当时在一家门店调试测试，刚开始的时候，给门店带来干扰，各种小问题不断，经过将近一个月的调整、测试，终于流畅完成闭环。之后其他门店逐步上线，并安排培训； 流程如下：顾客在线下单→订单语音提醒→后厨和出餐口自动打出小票→店员在接单平台一键接单→系统自动呼叫第三方配送→后厨做好菜，出餐口打包→配送师傅到店取餐→配送给顾客。整个过程半个小时左右。退款、取消订餐等情况也能一键处理。 3、财务部门与有赞微商城的对接，花了几天时间，理顺了对账的问题。 堂食由于考虑到成本加上本地消费习惯问题，就暂时没有去做打通。
二、资源模块是社交新零售项目要跨越的第二道坎。领导人的思维、格局是否匹配，领导人的指挥是否能无损耗的到达各个部门，各部门间是同心协力还是明争暗斗，关键部门执行力如何，资源能否顺利跟上。这些也决定着项目的成败。 有的老板是用增量思维在做这件事，考虑的是如何通过线上拓展更多流量资源，而不是从产业的角度去考虑。 在与小乐仙创始人陈总沟通交流中，我发现陈总本身就有清晰的目标和战略方向。以产业链条的角度，开始在上下游布局。公司所有的战略方向和相关动作，全部由陈总来发起指挥，指令清晰无损耗。 在陈总的指挥下，各部门从中层到基层执行力强，组织间摩擦小，能做到全员统一行动。狠抓菜品的研发和制作，重视中式传统餐饮文化内容的制作和输出，积极与其他商家沟通、合作。
三、流量模块，企业需要了解自己生意的流量来源，开发全渠道建设，最终注意引流到品牌私域流量池。 公域流量、自有流量（如门店流量、员工流量、渠道流量等）、商域流量，要注意将这些流量收集到企业的私域流量池内。 良品铺子、周黑鸭等头部品牌做的就是全渠道推广，将产品推广到所有渠道，将所有渠道流量引入到私域流量池 小乐仙的流量来源主要是门店流量+沉淀的10万会员，而且，这些会员有相当一部分有储值金额，除了到门店消费之外，缺少更多的消费场景去消耗储值金额，这也是企业创始人要做这件事的切入点。
四、私域流量模块，最重要的是“留存”+“裂变”。 私域流量运营本质是客户关系运营。就是超级用户的养成过程。 现在最好用的工具是企业微信+裂变工具。 企业微信帮助企业像管理资产一样管理用户，提供精准化、高效触达用户的方式，是品牌方必用的用户运营工具。 社交裂变仍然是主要的获取新用户的手段，好用的裂变工具+增长黑客运营方式是高效获客不可缺少的。 小乐仙粉丝现在主要留存在公众号+个人号+社群，暂未开启企业微信。 五、成交转化模块，提供更多、更精准的消费场景 微商城、小程序、私域直播，这些只是成交平台。企业需要以此为基础，创建出各种适合用户的消费场景，首先问问自己，我的这个场景为用户解决了什么问题。 小乐仙用户现在主要的消费场景是外卖，解决的中午工作餐的需求（中午订单量最大），由外卖流量延伸出的消费场景是商城，商城商品有一部分是自产商品，还有更多的是供应商的供货。这个商城成为电商部（同时还开有京东商城和拼多多商城等）主要销量的来源。
六、与成交转化模块组成上下游的是，供应端模块和消费端模块。 小乐仙供应端模块对应的是中央厨房和加工工厂，为线上商城提供高效率菜品输出和标准品输出等。 小乐仙消费端，现在延伸到了本地其他行业，如烘焙、美发、健身等。消费者到这些商家可以使用微信支付或储值金额消费，从而将消费场景延伸到了线下。 七、未来形态到来的早晚，需要看企业的产业链条是否健壮。是否可以支撑更复杂高效的商业模式，比如餐饮零售化、小B端赋能、餐饮社区店等。 西贝新零售可以发现框架和小乐仙相类似，当然由于实力更加强大+产业链更加健壮。可以看到提供了更丰富的消费场景，也需要更强大的系统、运营支撑。 西贝新零售以全渠道SaaS平台 + 业务数据双中台模式，提供了更多的消费场景，当然也源于其强大的实力。另外提一句，餐道也为西贝提供了包括FOO报表在内的数字化解决方案。 通过以上的例子我们可以看到，社交新零售模式做对了，可以极大的释放产能，为消费者提供更丰富的消费场景和消费体验，帮助企业延展产业链，提升产业效率，是企业新的增长引擎。 这篇文章先讲这么多，之后我会继续从以上讲到的各个模块或方法论（如企业微信、社交裂变、私域直播、环环相扣运营思维、增长黑客思维等）的角度去拆解这辆车。
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延伸阅读：
新零售详解：刘润老师《今天，花点时间，我们一起聊聊新零售》 关于私域流量、公域流量、商域流量：《为什么要做私域流量》