如何看待“产品”和“运营”之间的关系?

《精益思想》中有这样一段话“...因为每个人都只从事自己目前的工作，只关心自己的那一小段指标“

如果你能了解并把关输入到你这个节点的质量，不用等到数据出来，你就能够很犀利的指出问题所在。如果你对自己的输出成果质量负责并能通过跨部门人员的评审，也不需要数据出来，你就能预见下一个环节在你的成果基础上能十倍速的优秀。

站在产品的角度

我在新产品开发的调研阶段，清晰定义了细分市场和目标客户，整理他们的名单和信息，并和他们展开了面对面访谈与需求调研，以此作为产品定位和功能设计的依据。这个阶段我把目标客户的信息、需求关注点、对产品价值的评价同步给运营部（市场、销售、商务）。

从产品上线开始进入到产品生命周期的各个阶段中

我会协助运营慎重选择渠道，对比各渠道里目标客户的占比情况，直到目标客户接受该产品；如果某一渠道目标客户占比较高，但转化低，我会基于已转化客户的购买特征去检验先前的细分市场是否定位错了，并给出详细的分析报告，会同高层，产品和运营共同做出调整，基于已购客户重新选择渠道；此时市场竞争尚不太激烈，通过小功能的迭代和增加新功能来不断提升产品质量，瞄准更加宽泛的目标客户，扩大渠道。

当市场出现更多新的竞品时，对客户进行细分，强调产品差异化，在细分赛道中加强对渠道的营销支持，占据优势细分市场。

如果让运营团队把产品卖给不符合目标市场需求特征的客户，数据表现不好是一定的。如果是未成交客户的需求和产品定位不符合，可以一起评估下是否开发新功能或开辟另一个细分市场，把这类客户线索也转化为新的业务机会，扩大产品线。