关于绩效的约定

对于产品经理

一、需求甄别：

需求的识别和深度挖掘，很多时候工作中面对的销售、客服提的需求都很大白话，甚至说的跟想要的不一样，或者想要的东西，原本产品就能解决‘或者微调下就可以。这个时候产品经理首先挖掘出需求方想要的是什么，明确想要的以后，再判断这个需求值不值得做，要不要做，或者说要不要延期做，因为资源总是有限的，用在刀尖上。因此考验的就是产品经理管理需求的能力。

二、需求转化：

需求明确以后，进入了需要做的序列后，考验的产品经理转化能力，能否将用户需求转化为产品需求，能否将用户的大白话转为产品上的功能模块，这个每周的周会上会考核。

三、方案能力：

输出一份需求方那认可的方案，包含原型图、需求文档等，将需求转变为可视化，具像化的

模块，比如有主逻辑有没有遗漏，多少个界面，场景考虑的全不全，操作是否流畅，体验感好不好。

四、对于开发模块：我认为是沟通问题，原则上我们能够想出来的，开发都可以做出来，如果有主逻辑的不通，场景不全在第三个方案能力和使用效果的评定上就可以看出来，涉及到的项目内的进度和资源，不是他们能够掌控的。主要产品跟开发的磨合，比如朱慧萍不喜欢看文字多的，希望通过交互来显示，佳浩喜欢看文字多的，如果这块要考核，我建议开发也需要我们打分，本身就是相互沟通的岗位，开发也会出现，不按文档开发，或者理解不透的情况，导致延期的。

对于产品助理

产品资料，从需求收集，到产品上线的整个流程的文档支持，比如需求文档，操作手册，测试用例，产内审，项目进度，百问百答，保证这个产品开发流程的完整性，为后期的产品审计提前规划。

对于陆军：

工作中很大一部分是每月的订及业绩核算，然后就是临时工作的支持。