《原则》page 92-93

111 记住，评估职员的时候要注意两大错误，一是对评估过度自信，二是对评估无法保持一致性。别犯这些错误。

111a 对于评估要不分层级地保持一致性。经理和职员最大的差别就在于各自工作完成的质量。很多公司只有单方面的评估，即经理评估职员。有时候下属对评估会有不同意见，尤其是这些评估比他们的自我评估差的时候，因为大多数人相信自己比现实中的要好。职员对经理也有看法但他们不敢说，所以会滋生误解和不满。这种对立的行为会影响效率，对公司氛围和职员间关系都不好。高质量地保持一致性能避免这个问题。

111b 了解你的职员，并通过坦诚的沟通让他们了解你，了解问题及其根源。做评估的时候要表达清晰，听取别人反馈的时候也要开诚布公。这样别人能理解你是怎么想的，你也能开明地考虑别人的看法，并为他们设定培训和职业发展。识别职员的缺点并与之讨论是经理人必须做而且是最难做的工作之一。优秀的经理人会认识到短期这是个困难，但长期会让事情变得简单，因为把职员放在他们无法胜任的职位上代价昂贵。其他公司的经理人回避公开地评估职员，而我们桥水坚持这么做，更常见的是，其他公司的经理人表达观点的时候不那么坦诚，这既不公平也没有效率。

112 帮助职员度过发现自身缺点的难受阶段。当有争论的时候，人的情绪会受到刺激，尤其是说到缺点。以冷静、缓慢、理智的方式交流会有助于沟通。冷静而开放地对待别人的观点，他们就不太可能像你带着情绪发泄时那样拒绝有逻辑的交流。全面地考虑问题，提醒他们这种难受伴随着学习和个人进化，接触到事实真相会让他们做得更好。有时候要让他们离开激烈的现场，重新找一个冷静下来的场合，几天之后再跟进和他们讨论一下。

113 认识到如果你真的对缺点（不论是你自己的还是职员的）保持一致性，那就接触到了事实真相。做到这点是个很伟大的成就。如果你做到这种一致性，这是非常棒的。这也是为什么被评估的职员需要成为寻找真相过程的参与者。当你认可这些的时候，就把这些记录到棒球卡上。这个信息将会是未来成功大厦的重要基石。

114 对职员做判断的时候，无需做到肯定无疑。相反，努力的方向应该是一种互相认可的大致了解，这需要很大的信心。必要时，花时间增强这种了解。也就是说，你不必以完美的了解为目标，这是不可能的，尝试这么做会浪费时间、停止进步。

115 要明白你应该去最大程度了解职员的特点并在第一年的时候确定他们是否适合他们的工作。在6到12个月的频繁接触、大量测试、保持一致性之后，你应该能大致评估某个职员的能力。对于要求更高的职位安排就需要更准确的评估，而这需要大概18个月。这个时间表取决于具体工作、职员、与职员接触的程度以及你完成的程度。正如在设计那部分我提到过的，资深经理和初级经理的比例，经理和下属（2级以下）的比例，应该要小到确保有质量的沟通和互相理解，一般不超过1比10,1比5就更好了。

116 在桥水公司，要持续不断地评估职员。你更了解职员，就会帮助你更好地训练指导他们，就不会被过往所限制。更重要的是，评估职员的核心价值和能力，确保他们使桥水变得更好。核心价值和能力比技能更持久，这些就更应该被肯定，尤其在桥水。之前提到过，6到12个月的频繁接触后你应该可以大致评估职员能力，而18个月之后要能做出确定的评估了。

当然，评估还不够。不停地问自己按照你对他们的了解会聘用他们吗？如果不是，让他们走人。