国企工资改革；打破工资总额制度：3600万基层员工迎“重大利好”
导读：
近日，国企工资改革迎来新节点，此次改革起到重要作用，权利更加的下放，由企业自身来管辖薪酬分配。要知道，国企员工的此前工资额度一直是由所属级别国资监管部门“审批”，现根据市场行情，根据企业所属区位属性、行业性质以及管理结构来实行工资总额分类管理。
我们应该听过网上流传的这么一句话，取消工资总额制度属于一刀切行为，不符合市场化管理特性。确实如此，在市场经济盛行的当下，如果企业还是按照以往的管理模式来分配工资管理，不合乎常理。所以，时隔3年半，国企薪酬的新一轮改革拉上再启幕。
为响应广大国企员工的心声，中央全面深化改革委员会审议通过《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，提出建立健全同劳动力市场基本适应、同国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。
这就意味着，国企不能再依靠劳动力扩张的增长模式，而应通过激发活力，提高全要素生产率，进一步提升发展质量，要把劳动效率作为重要考评标准，主要突出员工的主体地位。今年是十三五的关键一年，也是检查成效的一年，提出分类改革规划，侧重性的对国企结构实行改革，薪酬分类作为主要模块，调整这一动态，是其和其他改革步伐协调一致。
到目前为止，国企有3600多万基层员工，所处的产业、行业以及企业运行情况都有所区别，工资总额也应该有所调整，不论是一刀切还是指导方向，都应该和具体情况想结合，才能保障广大员工的根本利益。
基层员工迎“重大利好”
这一轮国企薪酬改革的另一大亮点，是有望覆盖基层职工。
今年是周琦（化名）进入沪上某国企的第6个年头。年初，在全体职工的强烈要求下，公司领导向集团领导“诉苦”：“工资低于市场价太多，员工没法过了。”终于实现全公司大幅涨薪。
说是大幅，但根据岗位和入公司时间不同，每个人涨幅不一样，“最低800元／月，我加了1800元／月”。在周琦的印象里，公司每两年涨薪一次，幅度为基本工资的8%，公司领导也会根据职工的具体情况有选择性地加薪，但这次是6年来第一次突然调整。
周琦所在公司待遇构成为月工资（基本工资＋绩效工资）、五险一金、企业年金、过节费、高温费、年终奖以及交通费、伙食补贴。以周琦为例，去年每月工资税前6000多元（各种补贴在内），年终奖23000元，年金1000多元，过节费6000元—所有收入平均下来，每月工资为税前10000元。
生活在上海这座以高消费著称的城市，对背负房贷和养娃压力的周琦来说，这份工作收入不高，却是她目前最好的选择：专业对口，压力不大，赶项目时虽然也需加班加点，但不是常态：“事实上，我没有办法牺牲家庭去做很多工作，我晚上8点要哄两岁多的孩子睡觉。”
但让周琦一直心存疑惑的是，同为国企，自己所在公司与其他国企职工的待遇相比，差了很多：“问题是我们的业绩很好，而且没有补充公积金，也没有每年正常幅度的上涨。大概是因为集团调配工资份额，集团有赚钱的企业但也有亏损的企业。”周琦颇为无奈地说道。
“重大利好啊！”对此前国企薪酬改革，周琦并没有太深的印象，听闻新一轮国企薪酬制度改革欲打破工资总额限制，由企业依法依规自主决定时，周琦满心期待。
但到目前为止，国企3600多万基层员工薪酬如何调整，还没有明确方案。对此，张春晓强调，如果拿出统一方案，取消工资总额制就没有意义了，反而给了更大的限制，还是一刀切行为，与市场化运行背道而驰：“国务院、国资委只需拿出一个指导意见就可以了，指明方向就好。真正关于基层职工薪酬改革的具体方案，一定要根据其所处产业及行业，根据其在国际和国内运行的情况和特点来决定。所以，最好就是一个行业有一个薪酬方案，甚至大的企业聚在一起定一个薪酬方案。”
“下一步，国企的工资决定机制改革，应结合国有企业的功能定位和分类，分别实施改革，进一步落实国有企业内部分配自主权，由企业参考劳动力市场工资价位，坚持和完善工资与企业经济效益和劳动生产率挂钩的机制。”
国有企业薪酬制度改革是国企改革的重要内容
但到目前为止，国企3600多万基层员工薪酬如何调整，还没有明确方案。如果拿出统一方案，取消工资总额制就没有意义了，反而给了更大的限制，还是一刀切行为，与市场化运行背道而驰。
下一步，国企的工资决定机制改革，应结合国有企业的功能定位和分类，分别实施改革，进一步落实国有企业内部分配自主权，由企业参考劳动力市场工资价位，坚持和完善工资与企业经济效益和劳动生产率挂钩的机制。
中国企业改革与发展研究会副会长李锦在接受时代周报记者采访时表示，国企薪酬制度改革本质上是坚持以按劳分配为主的基本分配制度，同时把劳动力市场、劳动生产率作为重要考评指标，从而突出职工的主体地位。
“这意味着，经济效益和劳动生产率成为决定国企工资的两个重要因素。今后，国企不能再依靠劳动力扩张的增长模式，而应通过激发活力，提高全要素生产率，进一步提升发展质量。”
PPV——提倡按劳分配，多劳多得
二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。比如财务人员、行政人员、HR部门等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。
一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多回报。二线操作层员工可以做到吗？
如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行设计，相信可以解决这个难题。
什么是产值化管理实产值：直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。
虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。
公共产值：可以开放给其他岗位的产值。
岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。
可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。
打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。
在企业，财务会计一般都是固定工资，加工资基本上要等一年或以上。而且到了加薪的时候，到底加多少才合理，也一直是令人头痛的问题。对于会计员来说，当然是越多越多。对于老板来说，要考虑的问题很多，加多了会增加公司的成本，还有就是内部的薪酬平衡也必须有所考量。
会计的职业能力、职业规划必须与薪酬相关联。当这个会计能够做更多有价值的事，并且做出好的结果，就可以为她/他加薪。这个价值和结果一定是公司要的，并且能帮助公司实现更有效的经营。
某企业会计的PPV产值薪酬表（省略了一部分内容）
薪酬设计具有非常专业的技术含量，薪酬模式设计好了，对员工对企业就是共赢！
推荐PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式
PPV（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。
PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。
PPV设计模型：
底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖
底薪：保障员工基本生活；
结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
PPV设计的三大原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
员工收入从哪里来：
从团队产值中来：分解，搭便车
PPV量化薪酬：把每个工作分解量化后定价，比如财务部有9个人，给主要的工作定价，开发票每个月300元，广电购销合同100元，然后看谁愿意干，谁愿意干就钱就给谁，然后再测算每个工作做完后所需的时间，和新机制推行后每个人的收入情况；另外一些细小的工作打包一起，因为公司付底薪了。
PPV个人产值化薪酬：
去年某家印刷公司，原来106人，后来降到34人，产值没变；
PPV简易型设计（人员优化）
1．可以优化多少人；
2．优化人员的工作进行量化；
3．量化工作进行定价（分配30-60%左右）；
4．定价工作进行内部招募。
完整的PPV设计：
1．分析：岗位分析的重点
工作事项、花费时间、分布规律（日、周、月、季、年）、工作强度、难度、工作价值、测量方式；所有的工作都定价了，如果有人请假，可以让其他人顶上，定价的钱给就相应的人。
2．量化：
找出容易测量的部分；对容易量化的再进行时间、数量、价值分析；容易测量的工作占总工作量的30-50%。
3．定价：
对纳入测量的部门组织模拟定价；根据定价进行实步测算。
4．归类：
岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分；有些工作是需要专业技能，只能指定某些人做，这部分一定要留下专业技能的人。
公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者；公共性岗位的人容易。
5．测算
测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。
6．打包：
不易量化测算的部分进行分类打包。
7．开放：
公开招募。
8．优化：
做完后就不用担心没人干活，一个事情定价后总有人愿意干；不愿意做的人就优化掉，公司想留下来的人先进行面谈，看是否愿意接受新的机制。
小结建议
每个月到企业都辅导绩效变革，我发现，很多企业因为定岗定编，所以都有严重的人效浪费问题，人效浪费大，哪里有能力给员工加薪呢，不能给员工高薪，又哪里能找到优秀的人才呢？
本来是“工作越多，才要员工越多”，结果却是”因为员工太多，导致工作越来越多”！古人云：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，看来是确实存在的。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
个人号｜曾老师 （zwwjx168)
职位｜咨询师
作者简介：
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
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