下属认错态度非常良好，但认错之后坚决不改，怎么办?

批评的时候，如果下属的认错态度特别好，你说啥他都认，但批评一结束，你发现他该怎么样还是怎么样。这种情况该怎么办?

遇到这种情况，你控制好三件事就行。

第一个控制点，先控制自己，不要使用三明治批评法，批评一定要开门见山。

什么意思?很多人在表达批评的时候，特别担心伤害对方，自己又有点张不开嘴，就容易说得特别委婉，甚至很多高管都是这么认为的，但是这不见得是对的。

我给你举个例子，一位管理者就告诉我说，有一次他的下属报送数据不及时， 导致部门被领导给点名批评了，那他就要批评他的下属，他怎么说?开头先 加一片面包，先夸夸对方:王姐，你在某某方面的工作一直做得都是不错的。

铺垫完了才敢提出批评:但是这次这个数据没能及时报送，我希望你以后遇到这样的情况，要及 时汇报，准时完成。

最后觉得人送不走，口子收不住，又加一片面包安抚一下:不过这次我已经跟领导解释了，你别担心，好好工作，下次一定要注意。

你看，他希望下属听到什么?他希望下属听到的是:“报表不及时提交是不 行的，这是个错误，下次必须准时提交。”但是下属听到了什么?下属听到: “我领导说我工作不错，领导让我别担心。”

最后的结果是什么?一个月之后，这个下属又犯了同样的错误。他们的大领导直接把他们整个部门拉出来示众，狠批了一顿，而且把这归咎为这位同学管理不力。

你看，这就是三明治批评法最大的问题:确实很委婉，很有礼貌，但是它没 有用。你的下属不是坚决不改，是他根本不知道你要什么。甚至他心大一点， 他都没听出来这是个批评，他理解为是个勉励，他连自己错了都不知道，那 他下回怎么能做对?

这就是为什么我跟很多人的观点不一样，就是我不提倡使用三明治批评法。

首先就是因为三明治批评法对于这种说话的力道、火候的要求都非常的高， 三明治，而且还能把批评信息传递到位的很少见到，那得是多高水平的领导， 咱不用对自己那么自信。

第二，我们要知道绝大部分下属都是高估自己的水平的。所以你这个三明治的面包，你觉得可能是个客气话，但人家已经觉得是:你看确实，领导对我挺认可。美得不行，他光把糖衣带走，炮弹还给你了，你的表扬和肯定，相对于批评的那种实质内容来说，只会是干扰信息，既降低了批评的严肃性，也模糊了批评的方向性。

刚才是从批评者的角度来看，为什么不要用三明治批评法，因为它效果不好。 那我再从被批评者的角度给你们讲一个真实的案例。

我们有一个在外企的同学，他老板是个含蓄的德国人。有一次这个老板就订了一个挺好的餐厅，邀请我们这同学一起共进工作晚餐。聊什么?首先是对他的工作进行了肯定，聊了很久，老板就说了一句话: “我觉得你对待客户太好了，不要忘记是我们公司给你开工资。”

我就问，你能听出来这是个批评吗?反正咱这同学是没听出来，所以他理直气壮地跟他老板一通分析，为什么对待客户这件事上，他跟其他人的做法不一样。这老板修养真是好，最后还勉励他说，我相信你会做得更好的。

这场批评发生在这个同学工作的第三年。很多年后，直到他自己是个管理者了，来到了我们的训练营里，他才反应过来:原来我的领导是想批评我。

这当然从批评本身来看，就没有效果。如果那个德国老板当时能开门见山地批评他的下属，比如说完全可以这么说:“我今天想给你指出一个问题，你负责的客户服务成本太高了。如果用 这么高的成本去换取并不显著的客户收益，这已经不光是你一个人的问 题，这会导致整个部门的效率降低，我们整个部门的预算会超支。所以 我希望你能够严格遵守我们设定的预算，把每个客户的服务费用控制在 什么什么水平。”

你看，这样说完这个下属是不是就不用误会这么多年了。他也可以不用承担 预算超支对他绩效的影响，也许还可以更快地成长起来，更早地当上管理者。

所以如果你希望你的下属真的能发生改变，我严肃认真地给你强调一下，任何时候任何场景，都不要使用三明治法去批评下属。对方不会因为你表扬了他，他就听得进去批评，对方只会因为你批评得准确有效还有用，他才能听得进去。

这是一个非常重要的控制点。所以如果你觉得你的下属在被你批评之后没有什么改变，你先控制一下，你是不是用三明治在批评他。

当然三明治沟通法不是一点用没有。你去跟别人破冰的时候，你去跟你的领导提个意见的时候，总之你想要模糊一下你的那个很犀利的观点或信息的时候，三明治法是有用的。这个我们后面会讲。

如果下属还是不行动，不改变，那就要用第二个控制点，要控制他给你的反 馈。

你的批评不能是敞口的，不是你澄清完了，纠正完了，批评就结束了，而是直到你看到下属的行为，真正发生改变的那一刻，这场批评才算结束。

所以很多情况是，下属虽然接受了批评，但他其实没听懂，或者他以为他听 懂了，一干就错了。那么针对这种人，你要在这次沟通的末尾主动给他设置 一个反馈点，一个期限。

比如你们谈话谈到这都共识了，你可以这么说:

• “好，那咱们现在明确知道怎么做了，对吗?
• 那这样，你来说，我多长时间能看到你的整改结果?”

或者你可以这么问:

• “你觉得咱们这场谈话多长时间能在你的工作当中见效?”

或者你还可以更强势一点说:

• “我要求你在明天早上之前能够把这个问题给解决掉。”

当然，如果这件事它已经结束了，已经不在过程当中了，没有补救的机会了，那你可以这么说:

• 这样，你回去先消化一下我们今天的沟通，下周一你来找我，然后你给 我报告一下你的整改计划。

如果错误比较大，你还可以这么说:

• 下个月我们重点观察一下你的哪几个指标，我们来看一看我们这个谈话 有没有产生效果。

你看，这个动作很重要，它传达出的其实是你作为管理者的决心，那就是: 我不会放过你的，我不是发泄一下我的情绪，表达一下我的不满，而是只有 你真的把好的结果带回来了，咱俩之间这笔账才算了了。

请注意，这时候下属不会记恨你的，下属只会觉得领导对我挺严格。而与此同时，这个反馈点一定下来，你们双方的紧张度都提高了，他想把这件事做好的愿望也提高了。那对我们来说，我们也可以在一个有边界的时间范围内去观察，我们的批评是不是被他真的落实了。

如果你的下属回去在你规定的时间内，真的还是没有实质性的变化，那说明这次批评又是无效的，我们需要做一个决策了:是要发起一次新的批评，还是要对他进行辅导，还是说这个人根本就不胜任，要进一步处理?

但是如果我们一观察，两周之后再来交流，他确实带了不错的整改结果回来， 而且工作上确实有了变化。你就可以用前面讲的“激励”的技巧，给他一个正反馈，帮他把行为进行建模。这样虽然他犯过错，虽然他被批评了，但是他会进步，他的未来会一点点的变好，他和你之间的关系，会越来越愿意追随你。

当然，还有一种情况是，你跟某个下属之间的关系已经很差了，差到每次批 评他不仅听不进去，他甚至还要跟你闹一闹，这时候怎么办?前两招肯定就 不好使了，我给你第三个控制点，控制见证人。你要学会在有人在场的情况 下，有见证人的批评。

什么意思?就是你批评的时候你要叫个第三方。体制内的，叫上你们书记， 体制外的可能是你的人力资源经理。总之要给自己找一个合理的见证者。这 种有见证人的批评，对于那种老油条型的员工特别有效。

第一，这是保护你自己，避免咱们有理说不清。第二，为下一步的处理打好基础，咱们得多团结一点同盟军。因为像这种老油条，很可能这次谈完话还无效的话，你要想办法对他进行调动、降职，甚至是淘汰。

如果光凭你自己去说，让整个组织去做这么一个调整，很可能很费劲，而且 你还要承担很大的风险，别人会议论你的。但如果你能找一个见证人，相当 于你就在下一步的处理当中找了个同盟军，你说服组织做出调整的可能性就 大大提高了。

所以你可以去跟你的书记或者人力资源经理，或者甚至你的上级，你的教练， 你就这么说:领导，我有点为难，我们这个员工是个什么情况，我跟他谈了几次了， 效果不好。我觉得肯定是我自己的工作也有些问题，我能不能邀请您来 观察一下，场外指导一下我跟他的工作指导，看看我有什么问题，也帮 我们出出主意，怎么解决这个问题。

用这种方式，就能邀请到一个人来帮助你一起施加压力。