四步创业法读书笔记

作者提出的方法叫“客户开发方法”，此方法是以客户为中心进行创业的，可以减少创业的成本，提高成功概率。在讲客户开发方法前，我们要讲一下传统的产品开发方法，这种方法的步骤如下：1）提出创意；2）开发产品；3）测试产品；4）发布产品。从表面上看，这个方法没有问题，很多MBA课程，包括大学所学的瀑布模型，也是遵循这种开发方法。但现实是，这个方法有一个致命的问题就是：没有验证市场是否存在。创意与市场实际需求之间，有一个鸿沟没有跨越，如果直接凭空想出的创意，很可能市场根本不需要。这也是大部分创业公司失败的主要原因之一。在90年代，有一个公司叫Webvan，它比亚马逊公司还要早涉及生鲜业务，当时他们也融了很多钱，投资人和创业者都非常有信心，前景一片看好。但后来，Webvan惨败，原因市场还不够成熟，当时的技术还不够完善，更为致命的是，尽管看到市场惨淡，但他们还是一意孤行地扩大仓库，建立更大的销售团队。他们为什么这样做呢？主要原因是，商业计划书是这样写的。他们有责任按照商业计划书去执行，哪怕见到市场不明朗，只能一错再错。这个就是线性的思维方式，这也是产品开发方法最大的问题。那为什么，我们教科书之类，特别强调产品开发流程。主要原因是：其实产品开发流程是正确的，只是它更合适应用在现有市场。现有市场，用户和需求都是明确的，可以直接按产品开发方法去执行就可以，这也是大公司正在做的事情。在现有市场中，创业公司几乎没有任何优势，因为资源、人才等都不如大公司。创业公司应该从细分市场或全新市场切入，这样成功概率会更高。成功的创业企业，都不是靠模仿打败大公司的，往往是差异化。这也是《精益创业》强调最小成本，快速试错的原因，因为市场还不明确，只有一个创意，开发出原型，利用市场来验证其可行性。作者特别强调：创业公司不是大公司的缩小版。创业公司本质跟大公司是完全不同阶段的产物，初创公司是通过产品去找市场，而大公司却是通过市场去开发产品。对于初创公司来说，创意就是他们唯一能够成功的砝码。既然是创意，其背后隐含的意思是“不确定”。要更好地应对不确定性，只能通过快速试错的方式去验证，找到产品与市场匹配点（PMF）。

而作者提出的客户开发方法，正是解决不确定的最好方法之一。在讲客户开发方法前，我们要明确一点的是，客户开发方法，并不是产品开发方法的代替方案，恰恰相反，它们是创业不同阶段所要使用的方法。客户开发方法在前，产品开发方法在后。先利用客户开发方法，探索和检验，明确市场的确存在，再进入产品开发方法阶段。另外，客户开发方法有个很大的不同点是：可返回。也就说，它不是线性单向的，假如进入到第二阶段，即客户检验阶段，如果发现市场不存在或者需求太小，可以重新回到第一个阶段，重新进行客户探索。只有某个阶段已经证明正确无误，才可以进入下一个阶段，作者把这种切换到下一个阶段的过程，称为“逃逸速度”。作为创始人，要做到这一点，一定要走出办公室，直接跟客户沟通或观察客户工作中遇到的问题，以便产生洞见。在面对不确定性时，没有人能预见未来，我们只能从现实中获得创新所需的信息。那么客户开发方法正是这样一套方法论，它分为四个步骤，分别是：1）客户探索；2）客户检验；3）客户培养；4）组建公司。

客户探索，就是找到你的天使客户，这个探索的过程，没有其他方法，就是要走出办公室，直接从客户那里获得信息。不要问客户想要什么，而是要通过他们实际工作中观察，必要的时候，建立焦点小组，与用户沟通，得到重要的信息。

客户检验，要验证你的想法或解决方案，是否能真正解决客户的问题。如果你的产品是付费的，就要验证客户是否愿意为你的解决方案付费，可以用“百元测试”，询问客户如果有一百元，他们会购买产品的哪部分功能？从而找到客户最需要部分，如果客户说免费都不要，剩下的事情就不用做了。如果你的产品是免费，询问用户是否愿意把你的产品推荐给其他人，可以按“净推荐值”（NPS）去判断你产品的价值。如果发现这一步遇到了问题，请你诚实面对现实，返回到上一个阶段，即客户探索，重新再来。

客户培养，当你的解决方案被验证，同时用户愿意为你的解决方案付费。恭喜你，你已经找到客户的痛点，你所提供的产品，是客户所需的。你现在要做的是，要进一步扩大你的客户群，你需要得到更为广泛客户的支持，以便有足够的客户，来支撑一个可持续、可赢利、可规模化的公司。

组建公司，如果你已经培养了足够的客户群，现在是时候走专业化路线了，以前的游击队方式，不能再适应当前的发展，你要组建公司，建立专业的团队去提供更好的服务。

以上就是客户开发方法的四个阶段，每一阶段是相对独立的，任何时候遇到问题，都可返回到上一阶段，直至达到“逃逸速度”。

在实施客户开发方法时，我们要把握两个核心思想。

第一个核心思想就是，找到天使客户。天使客户对于创业来说，很重要，他们可以保证你始终走在正确的道路上。但找到天使客户时，要把握一些原则，就是要重点捕捞，不要一开始就广撒网，广种薄收效果不好，而且初创公司也没有那么多资源和精力分散到不同的客户群。所以，重点关注刚需客户，刚需越大，创业成功的概率越高。以自动吸尘器为例，这家创业公司，开始时候，以为这样的产品，最大的天使客户是家庭主妇。但事实上，那些单身男生才是他们的天使客户，因为他们的需求最强烈。一来可以满足男生对高科技的好奇，二来可以自动打扫卫生节省他们时间。当这家公司发现这种天使客户后，他们就重点针对这种客户，进一步完善产品，而没有过多关注其他潜在客户的需求，防止需求泛滥。最终，这家初创公司，因为有重点地取舍，关注最刚需的天使客户，从而取得很大成功。

第二个核心思想就是，进入主流客户。如果大家了解过《跨越鸿沟》，就知道有一个叫技术接纳曲线的模型。在“早期采纳者”与“早期消费大众”之间有一个巨大的鸿沟，很多初创公司正是因为无法跨越鸿沟而失败。那如何跨越呢？在找到方法前，一定要分清市场类型，即现有市场、细分市场和全新市场。你所进入的市场类型，决定你要采取不同的策略。如果是做现有市场和细分市场，重点是差异化，要跟领先者区分开来。但如果是全新市场，要遵循两个策略，即小众策略和引爆点策略。像亚马逊生鲜业务那样，他们吸取了Webvan的经验，以小众策略方式切入，开始的时候此业务只针对某一个人群密集的小区，同时服务的对象也不是所有人，他们只服务特定的用户，以便集中精力得到正确的反馈。因为如果像这样的小区和人群都不能成功，其他地方就更不可能成功了。通过这种小众策略的方法，亚马逊大大减小了试错的成本。就连Facebook刚开始的时候，也只是先从哈佛大学开始，慢慢扩展到其他校园。

如果客户培养阶段得到了市场验证，现在是时候进入第四阶段，即组建公司。此时，创始人要特别注意进行角色转换，因为前期是验证和试错的阶段，考验的是创始团队的试错和探索能力，那个时候更多是个人英雄主义。但进入第四阶段后，就不能按照之前的方式了，要慢慢转向正规化，流程化。这个阶段，更强调是优化和规范化的能力，也是MBA所提倡的能力。当然市场很复杂，作为初创公司也不能完全正规化和流程化，否则，在面对不确定时，还是很可能失败的。那我们处在什么状态呢？答案就是：中间状态。也就是说，既要保持灵活，也要有意识地规范一些流程，以便快速复制已经被验证的成功模式。关于组建公司，主要要把握两个原则。一是建立企业文化。二是快速反应能力。

关于建立企业文化，要以目标为中心，给各部门设置相应的指标，一般公司可以设置KPI。如果是比较讲究创新的公司，可以用OKR，这种方式很合适互联网公司，包括谷歌在内，他们都用这种方式来管理公司目标的。公司还很小的时候，靠的是创始人的执行力，创始人走在最前面，带领团队往目标冲刺，但慢慢做大后，必须要靠流程，最终要靠文化。像阿里巴巴，其实就是靠江湖文化，谷歌是工程师文化。所以，建立良好的企业文化，是保持公司良性发展的基础，它可以传承创始人精神。

关于快速反应能力，有两点要注意。1）分权。2）OODA。公司的瓶颈，就是CEO个人的瓶颈，不管能力多强，如果涉及的东西多了，就一定做不好。要学会把非关键的，重复性的工作，下放出去，让你的下属来跟进。像京东发展这么好，正是刘强东对下属充分授权的结果，充分信任员工。另外，海底捞的张勇，这是充分信任和授权的典范，他让员工有免单权，员工也因为得到了信任，也会做得更好。正所谓“将在外，君命有所不受”，就是这个原因。因为一线员工是最了解客户的需求的人。其实道理也简单，如果每件事都要CEO来审批，那他一定没有时间来思考更为重要的东西，如商业战略。另外一点就是OODA，说白了就是每天进步一点点，要有精进改善的思维，任何事情都不会一下就完美无缺，对你的团队、销售、产品要进行持续的改善，才能让公司始终保持领先优势。