CEO 的“职业价值观”
被骗过钱，被拖过款，也被在酒桌上被灌过酒，更被最亲近的人数落。
能搞到投资，能搭班子，定战略，能带队伍，也能忽悠人，是天生的金牌销售。
上述都是CEO可能经历过的事以及必须拥有的个别能力。这里的CEO，全称是：Chief Excutive Officer，国外叫首席执行官，国内看企业体量，有些叫总经理，有的就是老板自己。
话说，至少10年前，国家没有政策扶持“创业（个体经商）”，CEO的头衔可是大得很。现在，可能你在中关村创业大街，冲着天吐口浓痰，有很大的概率能砸到一个CEO。现在的CEO可说“含金量”不比当年。
前几年，互联网的触手还没有太多触及到线下&实体的蛋糕。对于比较静态的传统公司来说，一个岗位可以干十年，工作基本不变。只要位置没有升迁，岗位职责几乎不变，CEO批俩文件，年终做个预算，年底一看，嘿，10%的增长，大家都很开心。
可当互联网开始掠夺传统公司生意的时候，各种其中角色都开始焦虑了。
“打车软件为毛能冲击我们出租车租赁公司？”
“我好好投资的商铺，怎么不到一个月就换了两家实体店？不行，得涨涨房租。”
“为什么顶级的毕业生，现在都招不到了？工资不低啊，什么鬼？”
“滴滴永不止步，Keep fighting and Uber on！”
"祝贺淘宝双十一突破XXX亿元！"
“听说XX网络科技公司不到两年上市了，这以前大学的屌丝学长，竟然一下子变成管理层，身价千万。”
盲目焦虑的另一头，是IPO的狂欢，是每周100小时以上的连续创意工作，是高效聚焦目标的快感，更是数以万计的企业尸体，和成千上万计算机工程师、产品、运营数日熬夜的汗水......
几年前，我半只脚跨进了3D打印的行业。大二小屁孩，对管理略知一二。快速成型材料方面，只知道熔融沉积（FDM）的基本原理，练成型曲面翘曲，喷头温控，步进电机步矩设置等等，都一概不知。瞒着家人，同学，搞了起来，小小折腾，整了小百万天使投资。“农民科学家”团队建起，模仿着市场上中级产品的样子，做起了样机。对接了合作的医院（当时做的具体材料是PEEK 聚醚醚酮，亲生物性很好，抗化学腐蚀，耐高温，机械性能优秀，可做人工骨最佳的基体材料。“塑料”，成型后，利用金属钽镀层），基本没有商业模式，目的就是挣整机量产后的微薄利润，再用材料盈利之。Too young ,too naive 不知供应商深浅的我，在和OEM对接的过程中没有保护好样机技术的核心部分（温控：材料喷出和底盘加热温差），传统行业的大佬们肯定知道其中利害。很多硬件产品，选择供应商都会选择很多家分别生产零件，以避免核心技术泄露，同时加快生产和装配效率。
结局当然是给我上了重要一课，并且赔了投资，折了兵，一蹶不振。
恍惚的我，到了大三上，在做以前整体项目的复盘。“是不是行业有错？还是经验问题？如果继续做，还有机会吗？”。这时要感谢，奇虎360大佬，周鸿祎先生。初生牛犊不怕虎，在参考了两个互联网大哥的建议后，给老周写了“一封信”。为什么给他写？除了觉得他外冷内热的斗士性格，更多的是对他专家型的企业家属性有偏好。
邮件的部分内容
（信的内容，是我对互联网战争格局的认识，车联网的畅想，还有当时针对360防丢手表的一些机械层面，供电层面的思考。）
结果如何？
当他管我要简历的时候，我就懵逼了，啥互联网经历都没有啊。这份邮件的来往，一直是我的红旗邮件，时不时拿出来看一看，看看自己是不是变成了一个软蛋......
后续就是GS、百度、搜狐、ofo的实习，还有工作经历了。
在“焦虑”的一方和“激进”的另一方，位置虽有不同，有底层、有项目负责人、也有老大。但经历了反向，换维思考过后，对企业的整体运营，管理，CEO该干什么有了初步的思考，并不系统，也不辩证；没有明显的逻辑导向，更像是思维陈述、“历史”总结。
这里要引用下北方小诸葛-阿朱哥，对CEO职责描述：
三个方面，方向、人、钱。
方向
1、愿景、使命、定位
2、未来3年战略路径
3、今年战略目标方向
人
1、内部各业务线领军人的识别、吸引、验证、历练、扶持
2、内部各业务线领军人之间的凝聚、捆绑、平衡
3、业务外部关键合作伙伴的识别、吸引、验证、历练、扶持
4、业务外部关键合作伙伴之间的凝聚、平衡
聚人拢人，最难。一个团队走在一起坚持一起走，不容易。所以要特别且走且珍惜，谁也不要轻言放弃，或说谁谁不重要。
地在人失，人地两失；人在地失，人地两得。
且走且珍惜。
钱
1、钱怎么来：大家跟着你吃饭，公司没钱了，大家等下个月工资，筹钱找钱责任人必须是你。钱有两个重要来源：销售回款、风投。所以要注意销售业绩、回款和现金流、注意融资节奏和战略节奏以及股权投票权决策权结构
2、钱怎么去：回来的钱，钱要投放到哪里。到处都是要钱的口子，到处都是需要探索试错的机会（陷阱），还要给主业夯实。
3、钱怎么分：没有钱的时候大家都没啥指望，靠热情和愿景的凝聚。但是一旦有钱了，谁分多谁分少，每个人都认为自己出了大力了，钱分不好就容易分家。很多家庭都是因为有钱了所以离婚了，一个企业组织也是如此
三个逻辑主体，构建了CEO基本的“职业价值观”。
冯唐也曾讨论过国内CEO和国外CEO的区别：
国内的CEO管企业，是诸侯王带着百官治理家国，人制大于法制。中国特色社会主义下的现在中国企业，与古代的国家组织架构，人制关键异曲同工。话说三国时期，玄德人制掌握到了极限，关、张、赵、诸葛，班子到位，大业既成。后来失败，除了战略上的糊涂，主要的原因是大耳公肾功能较弱，生育能力太差，儿子不能说傻，自家战队人烟稀少，不像孟德的后人有政治高明如曹丕、才高八斗如曹植、机敏如曹冲、忠心耿耿如曹昂，更不如孙坚生二虎。一虎虽英年早逝却称霸江东、另一虎更是得到“生子当如孙仲谋”的高度赞扬。想成大业，多生娃。
在国外，是职业经理人管理一群职业经理人，群雄割据。西方人情较淡薄，自我意识突出，教育方面一直鼓动团队大于个人的思想，团队为先，各司其职，人际界限感强。所以会有定战略第一、搭班子第二、带队伍第三此番CEO职责。杰克韦尔奇（GE CEO）每周平均工作六十小时，百分之八十时间定战略、盯财务预算、逐月监控财务回报，百分之十五时间搭班子，最后百分之五时间处理大队伍过程中暴露的问题。
古今中外，并没有太大区别。《牧羊少年的奇幻之旅》说过：”万物皆为一物。“大道，至简。神即是道，道法自然，如来。方向、人、钱是道，道是规律。遵守规律，按规律做事，做人不”靠“他人，做企业不”靠“政策，不”靠“扶持。如果一个雇员或是企业家，论到囊中羞涩时，怒之乾坤错就不对了。
老祖宗有一个成语叫“迎刃而解”，要反复思考这个词。何为刃？作为一家公司来说，业务高增长就是那个刃。公司的增长率上去了就是这个刃，此刃一经发现，很多问题就解决了，包括人的问题，思路的问题，成就感的问题，统统迎刃而解。
作为CEO（决策者）来说，一定要找到这个刃。尽管刃很细很薄，但这个点一旦确立，问题都会被解决。
道理不少，只有践行才能得”道“。
