深夜书房123: 增长五线之间的切换

如何在稳健与激进中穿梭，是考量CEO掌控企业增长机器是否熟练的最重要指标。

——GE集团前CEO杰克·韦尔奇

深夜书房123: 增长五线之间的切换

增长节奏：五线之间如何切换

杰克·韦尔奇在接管GE的第20年，感慨于这家巨型多元化公司经历的发展低谷与高峰，说道：“如何在稳健与激进中穿梭，是考量CEO掌控企业增长机器是否熟练的最重要指标。”

关于增长五线的转换，一条原则就是这五根线之间可能有交叉，也可能存在一定的演进关系，所以同时思考多根线的布局尤为重要，只有在这种假设下，制定出来的市场战略才是动态变化的。比如撤退线和成长底线，都属于企业早期发展阶段需要重点考虑的线，这两条线的布局就可能有交叉，在企业布局成长底线的时候，也可以同时想想最佳出售或者退出的价值区间，这并不矛盾。

案例：滴滴是如何动态切换这五根线的。

滴滴的第一个增长周期是发展探索期，这个时期的核心是验证需求，需求一旦成功，撤退线和成长底线就应该进行交叉性设计。从2012年6月滴滴团队开始创业到2014年1月的这段时间，可总结为滴滴发展的探索期。在此期间，滴滴针对出行市场中下雨天、高峰期、夜晚等特殊时段内出租车供不应求的痛点，开发了在线叫车平台App。

需求验证一旦成功，就要不断探索成长底线。设计成长底线的一个很重要的策略就是建立持续交易的基础，所以滴滴的市场启动策略选择从已有的出租车公司入手，签约出租车公司，为出租车司机安装客户端，从B端拓展司机的数量。从B端入手的好处是可控、可管理，投入回报比可以预测，即以出租车公司为渠道，直接从“鱼池”中抓出潜在渠道，补贴出租车司机，这样用户数量的增长容易分解，也容易和资本去谈需要投入的资金。为了留住这批司机，滴滴为他们提供了一周5元的流量补助，以保住成长底线。而App的优化升级也提升了司机端的体验，增强了司机与平台之间的黏性。2013年，滴滴获得了腾讯1 500万美元的投资，并借此于2014年进入快速增长期。

形成成长底线的一个核心就是竞争应对与壁垒形成。这个时候如何面对竞争尤其关键，它决定了成长底线是否坚固。竞争对手快的总部在杭州，几乎和滴滴同期创立，是长三角地区当时最大的打车公司。2013年上半年，大黄蜂在上海市场异军突起，这家公司采取聚焦战略，以100人的团队，专攻上海一个城市，而当时滴滴以100多人的队伍，同时进军5~6个核心城市。大黄蜂单点突破的方式，收效很大，这种打法是典型的不对称竞争的手法。大黄蜂的战略设想是，一旦把上海拿下彻底占据领先优势后，就通过融资再向其他城市扩张，这在营销中也叫作ARS（Area Roller Sales，区域市场滚动战略）。为了应对大黄蜂的进攻，滴滴采取了“魔术布策略”，即大黄蜂打哪里滴滴就把兵力布局在哪里，大黄蜂不进攻的地方滴滴就先不用重兵。同时为了巩固底线市场，滴滴还单独拿出了剿灭大黄蜂的预算——在上海市场增加300万美元专门来剿灭大黄蜂。重新把力量集结到上海后，滴滴在上海的市场份额逐渐追平了大黄蜂，这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公司的市场占有率相差不大。

兵法中讲“围三阙一”，剿灭对手，不如给对手设置一个“撤退线”，这样可以减少弹药耗费。在滴滴、快的以及大黄蜂三家混战时，滴滴听闻大黄蜂在找百度融资，而当时快的已拿到阿里巴巴投资，打车软件市场即将变成BAT各投一家的战场。但滴滴创始人程维给出的信号非常明确，要用一个月的时间把大黄蜂在上海的数据砸下去，让百度放弃投资。最终，在2013年下半年，快的并购了大黄蜂，竞争从三国演义转为两强争霸。2015年2月14日，打车软件市场最大变局发生，滴滴打车与快的打车联合发布声明，宣布两家实现战略合并，滴滴帮助对手撤退的同时实现了对自己成长底线的彻底巩固。

在这个过程中成长底线又和爆发线实现了交叉。由于网约车属于新型互联网服务，所以产品有一个导入期，而根据大爆炸创新理论，社交媒体、数字化连接的出现可以让消费者更快地认识到新产品。所以，产品的市场扩张可以变成一个非常陡峭的曲线，在这个情境下，滴滴和快的都用巨额的资本补贴把市场烧到爆炸线。滴滴快的之战中，双方合计发放了20多亿元的市场补贴，共同培育了巨大的市场，半年内，滴滴的用户数翻了近5倍。据统计，两家公司合并后的市场份额高达90%。2014年初，滴滴正式接入微信，微信作为滴滴的社交媒体传播平台和移动支付手段，促使滴滴迅速扩大市场规模，利用微信的平台资源得以接入海量用户。滴滴在微信平台上形成了规模壁垒，快的被挡在壁垒之外。因此，与微信的合作成为滴滴相对于快的最大的优势，滴滴的成长底线彻底构建完成。

巩固城池与爆发并行后，2014年8月开始，滴滴开始布局增长线，不断探索新的增长区间。2015年3月至2016年9月，是滴滴业务的横向拓展期。在上一个用户数量爆发阶段中，滴滴走出了业务细分领域的第一步：开发专车业务。而在这一阶段，滴滴深化业务细分领域，整合出行资源，以期覆盖所有出行场景，开发更多特色出行业务，致力于打造“一站式移动出行平台”。这个阶段的目标用户群体为对非公共交通出行有需求的人群。

滴滴在增长线上不断出击，转向业务多元化发展，试图把增长线再往上推。2015年，滴滴相继推出顺风车、代驾、快车、大巴等业务。2015年6月，C2C拼车平台滴滴顺风车正式上线，随后推出跨城顺风车服务；7月，巴士业务在北京、深圳上线运营；同时，社交代驾、旅游代驾、商务代驾等代驾业务也随之上线。随着多元业务的布局逐步铺开，滴滴商业帝国的野心初见雏形。2015年9月，滴滴进行全面品牌升级，并更名为“滴滴出行”。

滴滴需要不断衍生的业务去攀越天际线，因此它不断以核心客户资产与数据为基础释放增长期权。滴滴一方面着手开发出行以外的业务，如金融、外卖、汽车服务等，同时增加了更多重资产的业务，如共享青桔单车；另一方面，加强与其他旅游和出行相关企业的合作，拓展业务范围。2016年10月，滴滴宣布与猫途鹰（TripAdvisor）合作，双方把交通出行、酒店住宿、景点攻略等一系列需求供应结合起来，打造旅行和用车的完整旅游生态链，方便用户搜索、计划及管理旅程，实现轻松出行。11月，滴滴相继与安飞士巴吉集团（Avis Budget Group）、大众集团达成战略合作协议和建立战略合作框架。2017年8月，滴滴相继宣布与欧非地区的共享出行领先者Taxify、东北非地区最大的移动出行网络平台Careem达成战略合作。这些战略合作，推动了滴滴走向世界，铺开国际业务格局，实现新的增长。

从滴滴对增长五线的设计和实施来看，我们可以得出以下结论：第一，不是所有的企业都需要设置撤退线，但这是激烈的市场竞争中企业应该思考的问题；第二，增长五线不只是对自己业务增长的思考模式，也可以用增长五线来判断竞争对手的增长情境，如果大黄蜂没有被快的并购，滴滴和快的没有合并，今天的出行市场格局可能会重写，好的操盘者要意识到竞争对手在哪根线上，这样可以通过博弈设置自己的策略；第三，增长五线犹如一个琴谱，它们之间的切换非常关键，并非一定是设置好了成长底线后，才去做增长线、爆发线，在资本的推动下，这些线可以在短时间内一起构建，但是前提必须是资金充足，否则会出现业务衔接不畅和资金链断裂的问题；第四，成长底线、增长线和爆发线完成后，才有可能冲破天际线，冲破天际线的核心是把自己的资源作为杠杆，孵化出具有裂变属性的业务。

大资本助推下有时会让增长五线压缩到一个奇点同时展开。如果在风口上，两家公司处于寡头竞争状态，还有一种考虑的模式是先合并，再去融资做爆发线，这种“先退后进”的策略帮助滴滴快的、优酷土豆都获得了资本加倍的跟进。

但是对于大多数企业来讲，增长五线的切换还是需要次序性的。如果没有成长底线作为基础，增长线的设计可能会变成空中楼阁，因为成长底线是企业可以随时退回的战场，而如果成长底线不牢固，那增长线即使设计得再好，也没有基石来做支撑。以GE为例，在杰克·韦尔奇“数一数二”战略实施成功后，GE精简到仅剩服务业、高技术和核心业务三大圈层业务，而正是这三大核心圈层产业为GE进行业务再扩张提供了坚实基础和广阔空间，支撑GE大举进军医疗、金融等高利润、高增长的全球性行业，获得持久的精简式增长和发展。兵法中提到“其疾如风，其徐如林，侵略如火，不动如山”，恰如企业在成长底线、增长线和爆发线上不断切换的节奏律动。