错误的真相

  今年的冬天特别冷，经济的寒冬也一样，迟迟没有回暖。但是大家依积极努力着，期盼着春天的早日来临。

昨天早上一上班，我们的一个客户，在微信群艾特我，说我们公司的一个员工出了一件非常低级的错误，交货单给了客户，但是货却没有出，导致客户非常生气，并且这个员工是多次出错了，所以客户让我们公司立即辞退这个员工。

我看到客户的信息，也是非常生气，心想怎么这么低级的错误都会发生呢，我于是立即找其他相关的人员了解这件事的真相，最后，我没有辞退这个员工，并且对这个员工表达了关怀之意。

事情的真相是这个员工确实发生了给了客户交货单，没有出货的情况，但原因是这个交货单是客户提供的，他们提供的交货单本身有问题，这名员工直接按照客户的交货计划出货，因为交货单很多，出货时没有二次确认交货单，以为和交货计划是一致的。正常来说出货时是需要确认单货一致的，但是最近客户生产异常，需对应的工作太多，交货单内容也太多，很不方便核对，这名员工早上5点就开始工作，一直忙到晚上11点，负责的事情太多，所以就没有进行二次确认。

了解了真相之后，我第一时间跟客户进行了沟通说明，首先承认了我们员工的错误，提出改善方案，并且说明了我不会辞退这名员工，虽然他出现了错误，但是他是一个努力工作的人，因为做的事情多，所以出的错也会多，比如有人做了100件事，但是错了1件，人们会知道他是出错的人，有人只做了10件事，但是没有1件出错，人们便觉得这个人没有出错，但是人们不知道第一个人比第二个人多做了90件对的事。如果因为出错就要进行处罚，那么对第一个人来说是非常不公平的。我们需要改善的是怎么样避免错误的发生，怎么样合理的安排工作。

另外，每一个人都会有他的闪光之处，我们要多发现他的亮点而不是盯着他的不足，我们要多多帮助他人成长，而不要打压他的弱点。当你的员工发生错误的时候，一定不要急着去指责，而要认真的去了解和分析出错的真相，然后再针对真相作出对应的处理。要用制度和系统去管理人，而不是用人去管理人。

想起上次听樊登老师讲的《像绅士淑女一样服务》这本书，这本书是讲在品牌林立的奢华酒店中，丽思卡尔顿是一个传奇。除了被众多政商名流视为出行下榻首选之外，时装天后可可·香奈儿在去世前的37年间，一直以巴黎丽思卡尔顿套房为家。 这个业务遍及30个国家和地区、员工近4万人的酒店品牌，如何持续提供令人惊艳的高水平服务，不断俘获宾客的心？一名出身底层的男孩，如何缔造享誉全球的服务业黄金标准？本书中，丽思卡尔顿酒店集团联合创始人霍斯特·舒尔茨分享了丽思卡尔顿赖以生存的管理秘诀，讲述了他在对待客户服务、员工激励和领导力构建三个方面的思考与智慧。

其中有一件事，我印象很深刻，有一次他们发现酒店里边有大量的投诉，都是关于早餐送到房间的时间晚了。很多客人喜欢下单把早餐叫到房间，按照标准要求，酒店半小时之内一定要送到房间。如果早餐半个小时没送到，客人还有事，他就没办法吃了。结果这家酒店经常是40分钟、50分钟才能把早餐送到，客人等不到早餐，所以很多人投诉。他们就去研究为什么会出现这个问题，派人一环一环地往下捋，从接单，再到厨房收到单立刻做，做完了以后立刻送，这些环节都没有任何问题。问题出在哪儿呢？最后发现，问题出在所有送餐的服务员要端着盘子等电梯，而等电梯的时间长达15分钟。为什么等电梯要15分钟？这么多客房两部电梯应该足够了，怎么会需要15分钟呢？就去调监控，发现客房部的人从6楼换下床品，偷偷地运到5楼去，然后用一个东西挡着电梯的门，再把5楼的床品挪到4楼，就这样不断地腾挪床品。

霍斯特说为什么会这样，就把客房部的人找来，说：“为什么你们要早上起来要腾床品，为什么要一个楼层一个楼层地换？”客房部的人说：“您难道不知道吗？咱们酒店开业的时候，您把这个床品减了一套。”按照标准的床品配置，每一个客房应该有三套床品，但是因为这家酒店开业的时候经费不足，所以就减成了两套。减成两套以后是不够用的，因为一套在洗衣房，一套在床上，到了要更换的时候，那套没洗出来，就需要去别的楼层换。霍斯特这才发现，导致早餐送不到房间的原因竟然在自己本人身上，是自己当年做出的一个省钱的决定，导致收到了这么多客户投诉。这个老板后悔得要命，马上批钱补买床品，这问题便立刻得到了解决。

公司里边发生了问题，不要急于找一个“背锅”的人，不要急于处罚、开掉这个人。这种做法治标不治本，因为你只是看到了做出错事的人。而你要做的，是研究这个问题背后的机制，就是为什么会出现这样的状况。不能够以罚代管，很多企业、公司就是靠罚款来解决问题，似乎罚了款，领导就没有责任，但是如果正本清源地追下去，很有可能这个问题的责任在领导身上。所以，正本清源才能正在从本质上解决问题。

再回到我们公司员工出货给了交货单没有出货的错误事件，问题的根本原因是因为今年大环境不好，公司为了节约成本，人员控制得非常严格，每个人的工作量都很饱和，当有异常发生增加额外工作的时候，人员是不够的，但是又不能因为有异常发生增加工作量了就增加人员，导致有的人员工作量过大，不能按照正常标准对应工作。

为了解决这个问题，我一方面安抚员工，鼓励他继续努力工作，另一方面，让懂系统管理的人员帮忙通过电脑技术手段，将出货单转化为容易对比确认的方式，大量的减少了工作时间，从而解决了这个问题。最终没有对出错的员工进行任何处罚，也跟客户做了交代。

当有错误发生时，了解发生错误的真相，才是最重要的。

                                    ---The  end---