领导人别做“事后诸葛亮”

旭日集团的前身是冀州供销社，在旭日集 团成立两年前，段恒中接任供销社主任一职。 在段恒中的努力下，1993年，供销社成立了旭 日集团，作为集团总裁的段恒中经过考察，毅 然大胆投入3000多万元做起了冰茶饮料，当年 即获得几百万元的回报。

1995年，旭日升冰茶销售额达5000万元。 旭日升像一颗冉冉升起的太阳，销售额曾经高 达30个亿、一度占据茶饮料市场70%市场份 额、品牌价值160多亿。

谁会想到，这样一个响当当的品牌和这样一个庞大的集团竟然会突然消失在人们的视野 中，以至于后来受债务等原因被人诉诸法庭。 2004年5月21日，河北省拍卖总行拍卖河北旭 日集团在民生银行河北分行部分不良贷款抵押 物，至此，旭日升集团彻底土崩瓦解。

旭日升集团的迅速衰败原因很多，主要涉及以下几个方面。

（1）销售体制落后。

脱胎于供销体系的旭日集团，在“大好形 势”的鼓舞下，几乎在一夜之间就在全国各地 铺开了一张销售大网，而设在各地的分公司成 了大小诸侯，集团总部根本鞭长莫及、无力控 制，公司只能依赖回款来考核业务员和经销 商。这种方式在业内看来无可厚非，但回款应 该是建立在良性销售行为上的。可旭日升却是 自己和自己玩起了销售游戏。

为了达到考核要求，销售业务员往往与经 销商谈妥，只要经销商及时回款，就可以给予 更高的返利条件。这样就造成不同地区的经销 商可以拿到不同的产品价格，各地区的销售政 策也不同，冲货（超出规定区域降价销货）现 象泛滥的情形。

（2）管理混乱。

旭日集团在银行的贷款，除了用于包括广 告投入、生产、原料采购、员工工资等在内的 企业的正常经营以外，还有大部分算不出账。 由于管理混乱，无论是在企业宣传上、还是请 客送礼搞公关上，都造成了惊人的浪费。

（3）盲目扩张。

一个企业如果没有多少资本或者资金的积 累，要想获得更长远的发展，只有借助于银行 的借贷。走上这条路的企业，往往会寄托于银 行借贷链的坚固与恒久。也正因如此，银行提供的资金流如果突然卡断，就能够让其陡然之 间沦陷困境。

（4）核心竞争力丧失。

就在“旭日升”独占冰茶市场之时，康师 傅、娃哈哈等对该市场觊觎已久的企业迅速推 出冰茶系列产品要求“市场通吃”。客观上 讲，旭日集团并不是眼睁睁看着困难，仅靠简 单的贷款来维持企业的。为应对竞争对手的挤 压，1999年旭日集团将官司打到了工商总局。 尽管工商局裁定：“冰茶”为旭日升商标的特 有名称，其他任何企业不得使用。但“无孔不 入”的对手却在冰红茶、冰绿茶方面做起了文 章，这不仅令旭日集团有口难言，而且由于冰 红茶、冰绿茶的定位更准确，使得进一步蚕食 旭日市场份额的速度加快，旭日升的核心竞争 力则逐渐丧失。

（5）改革失效。

为改变公司困境，2001年下半年，旭日集 团曾进行过激烈的变革。首先是花巨资引进高 层人才，而当这些人才进入旭日集团并担任要 职之后，新老团队的隔阂却日益加深。从国外 回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那 里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触 礁。

在长期管理与短期管理之间保持平衡是管理的实质。

——杰克·韦尔奇