“CEO病”及其克服

澡花一朵朵，想法一堆堆。

今天是日更第125天，小澡哥跟大家谈谈大型组织中的“CEO病”。

人们喜欢听好消息和顺耳的奉承话，不喜欢听坏消息和逆耳的忠言，这是人之常情。同样，下级为了投上级所好，不说坏消息和逆耳的忠言，也是人之常情。因此，“CEO病”一直是高管流行病，古今中外皆是如此。作家王晓波笔下的古国花剌子模的国王，就是CEO病的典型。

一、什么是“CEO病”？

情商研究者丹尼尔·戈尔曼认为，“CEO病”的最大症状是信息真空：身处高位的经理人不了解组织的真实情况，不了解组织所面对的市场环境的真实情况，也不了解组织中的其他人对自己的真实看法。

领导力专家马克斯维尔用一句话概括了“CEO病”的具体表现：“在许多组织中，老板——尤其是在最高层级上——是最后知道重要信息的人。”

二、大型组织为什么容易患“CEO病”？

“CEO病”是一种大企业病。那么，为什么公司大了会导致“CEO病”呢？原因主要有三点：

第一，公司越大，层次就越多，信息向上流动就越困难。

第二，公司越大，制度和流程就越完善，就越善于对问题进行官僚式处理，许多问题就在制度和流程之中貌似得到了解决，从而掩盖了真正的问题。

第三，公司越大，领导者就越容易骄傲和自大，很容易“脱离群众”。2007年，马云在公司年会上说，“我们离客户远了”“我们的干部离员工远了，很多员工开始不敢跟干部交流”“我觉得这些问题出在干部身上，很可能出在我身上，但是我们绝大部分的干部要承担责任，员工没有错的，错往往出在干部身上，干部的错出在CEO身上。”遗憾的是，尽管早在2007年年初马云就识到了问题，但是一直没有采取实际行动来解决。

2009年和2010年分别有1219和1107名阿里巴巴网站的会员涉及诈骗全球买家，近100名员工合谋，违背了公司“诚信为本和客户第一”的价值观。这些问题直到2011年年初才被发现，马云和CEO卫哲几乎是最后知道的人。结果CEO卫哲和COO李旭辉引咎辞职，阿里巴巴为此付出了沉重代价。

三、如何克服“CEO病”？

走动式管理是预防和治疗“CEO病”的主要方法。所谓“走动式管理”，就是高管不要总是高高在上地坐在办公室里指挥，而要走出办公室，走到第一线的员工身边，去跟他们交流，倾听他们的真实想法。走动式管理有以下多种形式：

1、跟员工一起就餐。京东商城创始人定期与员工聚餐聊天，了解基层情况，增进感情。

2、跟员工进行“生日聚谈”。思科公司CEO通过多个渠道跟员工保持联系，其中之一就是“生日聚谈”。他每两个月举行一次这样的活动，凡是在这两个月内过生日的员工都可以参加。

3、办公室“开放日”。领导力学者沃伦·本尼斯曾担任辛辛那提大学校长。他每周都会有一天，从下午三点开始，他的办公室对任何人开放，不需要提前预约。有时候，他的办公室内同时有多达30人。

4、亲自对员工进行培训。杰克·韦尔奇每隔两周，都会到通用电气的培训公司去讲课，亲自对员工培训，倾听来自下面的声音。

5、担任员工的导师（或者相反……）。CEO可以担任比自己级别低的员工的导师。同时，掌握新技术的员工也可以做高管的导师。在社交媒体盛行之时，Mars公司的年轻员工也曾担任高管的导师，教他们使用社交媒体。

6、对离职员工进行面谈。某民营企业CEO说，员工入职她不用知道，但员工离职她一定要知道。她会与要离职的员工面谈。理由是决定离职的员工，更可能说出自己的真实感受。

此外，还有许多“走动式管理”的方式方法，许多公司已经把“走动式管理”制度化，其目的就是预防和治疗“CEO病”。

参考资料：

刘澜，《领导力：解决挑战性难题》，北京大学出版社，2018。