战略罗盘
战略罗盘
三个层面的业务
公司的战略重点是面向未来3～5年的行业布局，而经理人的经营重点是面对当下3个月或1年的的绩效考核和经营损益表；公司的战略重点是关于新兴业务和新的增长点，而经理人的经营重点是关于现有的业务和运营改善。在大多数公司中，那些赚钱最多的业务部门的领导者有着"资源配置的绝对话语权，这些人可没有兴趣将资源投人到新业务中。
任何一个企业要持续增长，都需要布局三个层面的业务：核心业务H1、成长业务H2和新兴业务H3。
H是地平线Horizon的首字母，三个层面就是三个成长的地平线、意味着公司业务组合的时空结构。从业务的空间结构''来看，核心能力能够覆盖到其他的业务衍生，所有业务都能够相互关联，形成众星参北斗的态势；从业务的时间结构来看，新兴业务，成长业务，核心业务之间能相互接替，形成鳞次栉比之势。
哈佛商学院著名的创新大师克莱顿.克里斯坦森在其《创新者的窘境》中指出：面对新技术和新市场，导致失败的恰好是完美无瑕的管理。
这句话含义意味深长，因为大型公司第一层面的核心业务往往非常成功，积累了很多好的管理制度和管理文化，形成了强有力并且非常牢固的资源配置，管理流程和价值观，以打造核心业务在市场上的核心竞争优势。
在面对这些新兴业务时，公司的管理层不由自主地就把管理核心业务H1的方法用来管理新兴业务H3，这样很容易就把新兴业务给管死了。比如，一家大公司往往要求新业务或新产品的毛利率必须达到35%以上，这样的资源配置价值观就会促使中层管理者否决毛利率低于30%的创新提案；或者，如果新业务连续两年都没有盈利，其在公司中的地位就会大打折，管理层往往开始大幅削减资源投入。
谷歌的解决方法是70/20/10法则。谷歌董事长对此的阐释是：我们将70%的时间用在核心的搜索和广告业务上，20%的时间用在相关的周边业务上，如谷歌新闻，谷歌地图、谷歌音乐，10%的时间用在开拓新业务上边。
思考核心竞争力
该公司果断处理了其80%的钻石存货，彻底远离了数10亿美元的钻石储备，开始将各种资源投入到核心竞争力的打造上，很快公司便从"增长困境型"位移到"价值型增长，收人和利润开始逐步增长，其2006年的净收益达到了7.3亿美元。
如果说钻石矿都不是核心竞争力的话，那么，核心竞争力到底是什么呢?经济学家张维迎给出了一个非常形象的定义，他指出核心竞争力的独特性具体表现为你所拥有的资源/能力是偷不去、买不来、拆不开和带不走的。
偷不去，是指别人模仿你很困难；买不来，是指这些资源不能从市场上获得；拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；带不走，是指几个人才离开公司也不会把核心竞争力带走。
当我们能够把核心竞争力和能力、资源区别开来了，我们就能够充分意识到构建核心竞争力绝非一朝一夕之事。
得人才者得天下
会面结束后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理的彭志斌说：我给你30个亿，你去给我招300个人来。
杨国强越来越意识到，一个真正的卓越的公司，不是单一的产品公司，也不是单一的服务公司，而是一个真正的人才公司，"得人才者得天下。
2010年之前的碧桂园，是战略定位的成功；而2010年之后，特别是2013年之后的碧桂园是人才驱动的成功。杨国强深受通用电气公司在1990年发动全球人才招揽计划的启发，对其在全球范围内万里挑一的人才招募方式极其羡慕。杨国强在2013年开始启动"未来领袖计划，即在全球广招名校博士，碧桂园给这些人才以高薪和高职业前景的承诺，其力度与广度，为中国地产行业所罕见，到了2016年底，入职碧桂园的博士已超过400人。
通过超常规的校园招聘，碧桂园建立起一支远超同行的青年近卫军；同时，杨国强也在整个地产行业打开了人才战：利用猎头等多种渠道，从2010年的空降总裁莫斌开始，到2016年底，碧桂园出现了1400多名外来职业经理人。
在地产行业，区域负责人和城市总经理是战略性人才，各地负责人的才能和价值观直接决定了当地的销售业绩。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员，会给公司带来一·场灾难。碧桂园需要做的，是从根本上确保各地每一位"驾驶员的尽心尽责，为此杨国强成就共享与同心共享的事业合伙人激励机制诞生了，通过让碧桂园员工入股项目，跟投获益，通过超额利润分红，让每位驾驶员投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密的连接，从而获得更大的回报。碧桂园2016年上半年报显示，碧桂园共有319个项目引入合伙人制度，采取了项目跟投，碧桂园跟投年化自有资金收益率为65%。
惠普公司的创始人大卫·帕卡德曾深刻地讲到，如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，是不能建立起一个卓越的公司的。人才充足率滞后于业务增长率，组织能力就不能提升和有所保障，整个组织就无法驾驭高速的增长，此时此刻只能享受增长的痛苦。
美国富国银行，从优秀走向卓越的秘诀就是"先人后事，从CE0到基层主管都以极度的热情和有序的方式保证"人才充足率。在富国银行，人才充足率是重要的，甚至重于资本充足率。
富国银行CE0迪克·库利不是忙于制定应付各种变化的战略决策，而是把大量的精力放在源源不断地给公司注入更多人才上，富国银行经常在没有明确岗位编制的情况下给优秀人才发放工作邀请函，也常为了留住一个优秀的高管而上马一项该高管偏好的业务。显然，富国银行的做法是"因人设岗，大大不同于我们一般管理学所主张的"因岗设人的原则。
碧桂园也是如此，创新的人才管理体系不仅避免了增长的痛苦，更是将人才打造为驱动增长的引擎，成为真正的"人才驱动型组织。
对于本章的总结，我仅仅想说一句话：你缺的并不是人才，而是一套完善的人才管理体系!最终公司竞争比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才的管理体系。正如任正非所言，人才不是企业的核心竞争力，人才管理体系和人才管理能力才是企业的核心竞争力。
推动成功的组织往往依照以下三个步骤来推动战略变革：
忘记：困难不在于产生新观念，而在于摈弃旧观念，你要忘记旧业本的战略定位、商业模式和核心竞争力，以及与之相关的心智模式，并认识到开展新业务需要新的竞争优势，在商业领域，惯性基于过往环境所决定的过往战略，尽管这些战略已经是过往了，但是企业仍在当下奉行并已经深深渗透到了组织结构、业务流程、企业文化及资源配置方式中。刻舟求剑在日常生活中并不多见，但是在商业史上可谓比比皆是!变革，就是让组织从过去中解放出来。但是，这一点非常富有挑战性，组织具有强大的记忆力，这样的记忆源于本能：当我们面对新业务和新环境的不确定性时，我们的压力提升，就会自然转向熟悉的东西。
·借用：忘记并不是彻底隔离，你还要善于利用已有的资源。柯达需要忘记根深蒂固的思维方式，但是新兴的数码相机公司却无须这样，他们没有什么可以忘记的，而柯达可以借用，借用已有的资源与这些新兴的公司竞争，但是必须克服这些矛盾：旧业务认为新业务会蚕食其收入、导致旧业务优势丧失，包括会毁掉原来的客户关系、品牌形象等。
同时新业务也会在前期亏损，很多与利润挂钩的绩效考核和资源分配，也让新业务无法拥有更多的资源，如果内部没有充分的资源流畅性，很难形成快速变革的快战略。
·学习：对于变革，学习是最重要的、学习是为了 弥补"已经知道和应该知道之间的差距，如果不能有效忘记已经知道的，将严重削减学习的努力程度和有效程度。
学习的内容很多，方法也很多，此时此刻，最重要的学习任务就是必须提高预测新业务、新业绩的水平，一开始，对新业务的预测基本上就是胡乱猜想，经过不断学习，胡乱猜想会变成有的放矢的估计，逐步会变成靠谱的预测、要相对靠谱地预测业绩水平，你就必须系统地思考市场容量和增长速度、新进入者、技术趋势和价格水平。这些因素非常具体、只有非常具体的预测数据才能与残酷的现实做对比，不断试错的过程是最好的向未来学习的进程。
在战略转型和组织变革上，我们需要向蚂蚁学习，因为在面对环境的不确定性时，蚂蚁拥有快速忘记旧路径的能力。蚂蚂可以解决最为复杂的"物流问题，譬如进行运输路径最优化、当新环境出现时蚂蚁可以快速地转换角色，持续的寻找新路径，为环境变化做好准备，这正是应对不确定环境的智慧。
活在当下还是放下当下
一个杰出的战略领导者和一个杰出的科学家一样，杰出的科学家会不断探索前沿的科学，不断开展新的实验和测试，不会仅仅围绕着已知的确定性知识，开展工作，因为这样他不会收获任何名誉和荣耀。在科学家探索前沿之际，他们会对未知领域进行一种推测，也就是一种假设，然后不断的用实验来证实或证伪。
作为战略领导者也是如此，你需要处理已知的领域，更需要探索未知的领域。同时，往往在未知的前沿领域，你才能发现超越竞争对手及行业大鳄的难得机遇。
战略的科学性恰恰就体现在它如科学一样需要一定程度的反复实验。对于一个创新的战略假设，不要期望它的逻辑极其严谨，也不要苛求其万无一失。随着试验结果的逐步显现，优秀的战略领导者就能够理解什么可行、什么不可行，并据此对战略做出相应的调整!其实，此时此刻的战略更多地表现出其科学性。
苹果公司副总裁罗恩·约翰森走马上任，成为零售商杰西潘尼的CEO,他新官上任三把火，其中一项战略创新就是取消了优惠券和折扣专区，引入品牌专卖店，并用先进的支付技术取代了店内所有的收银员和收银机。但仅17个月后，杰西潘尼销售下滑，亏损严重，约翰森为此丢了工作，公司也恢复了原来的经营模式，如果杰西潘尼在推行战略创新时能够像科学家一佯、进行充分地试验，公司或许能及时发现顾客并不喜欢他们要做的改变。
美国第一资本金融公司就将战略实验视为一个核心流程，使该公司的创新能力呈几何级增长，其方法就是边测试边学习，首先将客户群氛围数百组，针对不同组的客户，营销不同价格的产品，从而测试不同客户群，对不同产品的接受度，兴趣度，用户贡献的净现值，坏账率等指标，然后根据实际指标来调整产品策略，营销策略和风控策略。
塔塔咨询公司属于科技服务领域，在这个领域中，无论是技术本身还是技术在大型组织中的应用都难以预测。因此塔塔公司开发了4E实验模型：开发，支持，推广和应用，以此提升公司的适应能力。
战略实验，就意味着会有错误和失败。很多硅谷的企业都欢迎有意义的学习性"的失败，它们认为成功离不开这些失败的贡献。正如马化腾所言，那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统计划过程中必须具备的生物多样性。
在这个过程中，我们一定要认识到长期战略和短期运营之间的区别。一项新的战略即便被证实是正确的，往往在初期，也不会带来好的运营数据，比如盈利现金流和其它指标。
好战略在一开始更可能带来相反的一面，盈利下降、运营效率指标下降，甚至亏损，这样就会遭到很多经理人的反对。这个时候，就是战略领导者最焦虑的时候，也是对其领导力的一种考验：是放弃战略，回归到当下的运营数据？还是继续推行战略、忍受当下运营数据的下滑?亚马逊创始人曾经强调、新业务从"播种"到"结果"通常要经过5～7年的时间。
面对远处的未知迷雾，人很难摆脱短视的袭扰，生活中我们都推崇"活在当下"的理念，但是在战略中，我们需要在一定程度 上"放下当下，战略需要牺牲当下。好的当下运营数据可以让你的企业进入舒适圈，贻误好的战略时机，也可以遮蔽你的远见。
什么是战略
战略和旅行有很多相似之处，但也并不完全相同。至少战略不会像旅行那样轻松，战略需要面对富有攻击性的竞争者和日益挑剔的客户。
战略除了回答"去哪里和如何去之外，还会回答另外两个关键性问题：即在哪竞争和如何制胜。可以说旅行是玩得起，战略却是输不起。这两个关键问题并不好回答、以至于很多企业都没有对此进行深入思考，从而导致公司可能"有战略，但却是一个"坏战略。
旅行可以是一个人，也可以是一个团队，但是战略的实现必须是一个团队。在这个团队里，我们需要要一个领导者，他负责最终决定战略何去何从，为我们指明方向，影响和说服大家一起去奔赴愿景，将战略变为现实。我们可以把深思熟虑制定战略，然后执行战略，最终摘得战略硕果的行为称为战略领导力。
有一位著名的战略学教授认为战略领导力就是一个人带领一群人去到一个地方，这个人所具备的能力就是战略领导力。当他在课堂上和学生分享他的观点时，有个学生就提出了质疑，问道，如果说只是一个人带领一群人去到一个地方，那么导游也是这样，他具备战略领导力吗?
这个问题把教授给问住了，他回去以后仔细琢磨该如何修正这个定义。最后他终于得出了这样一个新的定义。战略领导力是一个人带领一群人抵达从来没有去过的地方，这个人所具备的能力就是战略领导力。导游是带着大家去他"去过的地方，而战略领导者是带着大家抵达一个大家都"没有去过的地方。这个地方不仅执行战略的人没有去过，就连设计战略的人也没有去过。
大家都"没有去过，这就意味着战略是面向未来的，没有人去过2030年，这需要经历一个漫长和艰难的探索过程、这个过程就更需要彰显整个团队的战略领导力。因为大家都没有去过，所以容易对方向和目标感到迷茫，甚至可能会出现不信任；因为大家都没有去过，都没有经验可以遵循，这就让路径和过程充满了不确定性，你需要不断处理突如其来的风险和风景，做出艰难的权衡和取舍······在这个过程中如何共启愿景、挑战现状、使众人达成目标、持续探索，这都是战略领导力要彰显的内容。
在一定程度上，战略就是当我们不知道未来会发生什么而又必须采取行动的时候，所采取的行动。同时，正如美国前国务卿希拉里所言。优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方，卓越的领导者能够把人们带到他们没想到要去，但是应该去的地方。
用战略罗盘思考人生战略
放开企业经营不讲、即使是你在面对自己的人生，也需要注略领导力、战略是以持续拥有精彩的未来为目标、而对未来开展的探索旅程。人生也是这样，每个人的人生都需要持续拥有精彩的未来。
2010年春，哈佛大学邀请战略创新大师克莱顿·克里斯坦森教授为毕业班的学生做演讲，当时他已被诊断出患有癌症.，在这场非常成功的演讲中，他列举了很多优秀的哈佛毕业生陷入了人生沼泽地、比如安然公司的cEo杰弗里·斯基林，这位哈佛商学院MB毕业生曾经是麦肯锡公司史上最年轻的合作人，在安然工作时年收入高达1亿美元，后来因证券欺诈、财务造假而锒铛入狱。
这一切就像企业经营一样，要持续拥有精彩的未来是多么富有挑战!为何追求成就的人常常掉人引发不幸的陷阱？他们的人生战略究竟出了什么问题?
克莱顿·克里斯坦森教授讲道：一个没有认真思索生活意义和目标的人可能依然能获得事业上的成功，但却很难说取得完整的人生的成功······每个人都要为自己制定一个终生战略，这将决定他如何分配自己的时间和资源，并最终决定他将成为怎样的人。
他希望每个人都要回答关于自身的三个重要问题：如何使工作生涯成功、快乐？如何让自己与配偶、儿女、朋友的关系成为快乐的源泉？如何坚守原则以免牢狱之灾？人生有很多问题复余且困难，每个人的际遇也都不同，你必须努力去寻找答案。
面对未来的威胁，你会发现我无所畏惧；无论命运之门多么狭窄，也无论承受怎样的惩罚，我，是我命运的主宰；我，是我灵魂的统帅。
这首诗，把人生战略的要以全部概括了。战略一词来源于希腊，字面意思是统帅，从军事领域转移到企业领域，再到人生领域，这一定义更加符合战略的原意：做自己的事。克拉顿克里斯坦森教授也发现哈佛商学院课堂中教授的战略理论，不仅能解释企业问题，也能拿来管理并预测自己的人生。
你的人生有战略吗?你要思考清楚你的人生去哪里和如何去，你要明确你对未来的期许是什么，以及更具体的人生目标是什么。总体上，每个人的人生都可以分为两大部分：人生上半场(40岁之前)和人生下本场(40岁之后)。在人生上半场，你需要追求人生的成功；在人生下半场，你需要追求"人生的意义。成功和伟大之间的区别在于意义和使命，唯有渗透意义和使命的旅行才能称得上伟大。比如徐霞客探幽寻秘、玄奘西行求法。很多人的人生可以称得上成功，但算不上伟大。克莱顿·克里斯坦森教授建议，你要提防那些有毒的成功、更不要让财富上的成功成为家庭不快乐的源泉。他罹患了淋巴癌，正在忍受化学治疗的煎熬。在与疾病的奋战中，他反复思索自己的人生是否过得有意义，并终于了解。上帝衡量我的人生、不是用金钱，而是而我可以帮助多少人变成更好的人。
(2)你的人生战略是不是个"好战略。你要清晰思考你"在哪竞争"和"如何获胜。你也许非常讨厌竞争这个字眼，但这的确是人生的主旋律，无论你升学还是晋升，你都要了解你所处的竞争环境，以及该环境给你提供的有利因素及不利因素；你也要透彻了解自己的优势和劣势。知人者智，自知者明，基于此，设计你的差异化战略，让你的人生更容易成功。你的生命有限，所以不要浪费在重复他人的生活上；不要被教条束缚，不要让他人喧嚣的声音掩盖你的内心。你需要发挥自己的显著优势，不要把太多的时间浪费在扬长补短上，你需要扬长避短。卓越的人并非没有缺点，而是拥有很多人所不具备的显著优势，同时，你需要思考并努力想清楚你在周围人心目中的差异化定位应该是什么。你代表了什么及意味着什么?你给周围人最深刻的印象是什么？这一切都要凸显你的优势，并和你的战略定位保持一致。
(3)你的人生战略是不是个"实战略?没有人可以随随便便成功，你需要付出足够多的时间、精力和财力。其实、每个人都有很多资源，这包括人脉、时间、精力和财力，只有当人生战略和这些资源发生真正的关联时，你的人生战略才算是进入执行阶段，否则仅仅是梦想阶段。战略在起点上决定了资源配置；同时，资源配置也在过程中决定了战略。很多战略，都是在大量资源配置决策中塑造出来的。从你所做的每一个决策中、也可以看出哪些事情对你而言是最重要的。很多人所宣称的战略"和所"力行的战略并不一致，这之间的差距就是你个人的资源配置所导致的，你会发现，成功的人所做的大部分事情之间都是有联系的，都是有利于自己目标实现的，而平庸者所做的大部分事情都是孤立的，这之间的差距也是由是否围绕人生战略目标配置资源而产生的。在"人生下半场"特别需要注意的是，有时人们会为了追逐物质报酬、事业成功等短期效益，几乎将自己的所有资源都配置给了工作，却忽略了陪伴家人、倾听孩子，在人生资源的分配上颠倒了主次。
(4)你的人生战略是不是个"快战略?克莱顿·克里斯坦森教授花了几十年的时间才彻底了解了自己的人生，并分享自己曾向往成为《华尔街日报》编辑、被自己创设的公司开除、发现自己对教学的热情、40岁开始读博士并成为哈佛商学院年龄最大的博士，然后留校竟然成为创新领域的教授。人生充满了曲折变化，成功总在你意想不到的地方等你，几乎所有的战略都是周密规划和意外机遇相结合的产物。你需要将事前规划的战略、自发涌现的战略和事后总结的战略完美地结合在一起，善于在不确定中捕捉机遇。战略需要规划，更需要进化，你需要在变化中管理你的人生。历史上知名的英国金融家纳森·罗斯柴尔德曾指出，万贯家财是在炮弹打进港口时赚到的，而不是在舞厅演奏小提琴时赚到的。罗斯柴尔德认为，环境愈是不可预测，机会就愈大，前提是你必须有足够高的学习敏锐度。去发现和利用那个机会。
总之，成功的人总喜欢展望未来，曾经成功的人总喜欢回忆过去。几年的创业经历，我见过形形色色的创业者，以及来来去的员工，当然作为战略顾问，我也近距离接触过很多优秀的企业家。
我仔细观察、发现不仅我自己，几乎所有的人都喜欢那些有战略思维，拥有灿烂未来期许的人，这些人总是积极展望未来，充满乐观和激情、给身边的人带来美好的愿景和前行的力量。
如果有组织或个人总是在喋喋不休地谈论过去的辉煌成就或遗恨、这些组织或个人往往缺乏战略思维，大抵也是恐惧未来或信心不足。如果总是沉醉过去的辉煌让我们孕育失败的种子，那么抱怨过去、遗恨过去更是站在进一步失败的悬崖边上。
尽管"过去"会滑向未来，但总体而言，未来对许多人都是"机会均等。环境一致"的，因为未来还没有发生。因此，在面对未来的时候，决胜的关键往往取决于战略思维。成功代表过去，机遇代表现在，只有战略代表未来。
正如李嘉诚所言：在我眼里，未来跟明天是两回事，天命和命运不同。明天只是新的一天，而未来是自己在一生的各种偶然中，不断选择的结果。
用什么定义来描述战略思维呢?这很复杂，我试图以极简的方式来定义，战略思维就是对未来的坚韧期许和远见洞察。1975 年，乔布斯以1500美元卖掉了自己的大众汽车，他用这笔钱创立了苹果公司。1976年，苹果电脑已经出现在大西洋城的个人电脑节上，那时候乔布斯仅仅20岁。这一切，都源于他的战略思维，即对未来电脑的兴盛具有的坚定认知，他毅然决然地踏上了自己所洞察到的未来趋势。1999年2月，马云在湖畔花园的公寓里，为"十八罗汉整整演讲了两个小时，开启了他互联网创业之旅。
路遥在《平凡的世界》里写道：人只有初恋般的热情和宗教般的意志，才可能成就某种事业!
马云和乔布斯的一切正如泰戈尔所言：相信爱情，即使它给你带来悲哀也要相信爱情，有时候爱情不是因为看到了才相信，而是因为相信才看得到。爱情、战略和未来，亦复如是。因为相信，所以看见；想象比理解更重要，因为想象，所以相信。
因此，你需要用战略来规划你的人生!对于内心没有方向的人，去哪里都是逃离；对于有方向的人而言，走到哪里都是追寻。做自己人生的战略家，成为命运的主宰，成为灵魂的统帅。
"人，首先是存在者，没有什么本质预先规定着你、面对自己，在世界奔涌翻腾，而后定义自己。这是法国哲学家萨特给我们的哲学建议!
