能力提升·业绩倍增--广百集团行动学习项目案例分享
一 项目背景
1. 企业面临的困难
广州广百股份有限公司（以下简称“广百股份”）是广百集团（以下简称“集团”）旗下的核心企业。它一直非常重视门店人员的培训，过去几年也采购了很多培训课程，但还是遇到了不少困难，具体如下。
第一，每家门店所在区域不同，面临的问题不一样，培训难以有针对性。
第二，培训开展很多，但是员工回到岗位后的行为改变，离组织的期望差距很大，不能用于解决工作中的实际难题，更难以衡量对组织绩效的促进作用。
第三，门店分散，难以开展集中性培训。
第四，员工数量多，流动性较高，培训成本高。
是否有一种人才培养模式，能让门店员工能群策群力，自动自发地解决工作中的问题，并由此提升员工的能力及门店的绩效？基于此种考虑，广百股份决定引入行动学习。
2. 企业未来的战略目标及规划
2.1未来的战略目标
一业为本，连锁经营，区域做强。
2.2未来的战略规划
立足广州，拓展华南，面向全国。
3. 项目对象
3.1 学员组成
一是门店（指百货商场）。
考虑到使主题顺利落实到具体执行层面，同时培养储备人才，本次采取 一家门店两个层级的人员“1+1”参与方式，即1 名门店负责人+1名运营 经理，形成1个独立小组，参与项目。 注：促动师团队将会对其中4家门店进行重点跟进。
二是事业部。
4个事业部安排相关人员根据对应门店所属属性，分散参与各个独立小组中，共同策划、执行、跟进本项目。
3.2 人数（34 人）
门店8家（主要是考虑数量和质量）：8个独立小组，店长、经理两个层级人员共同参与（计24人）。
事业部4 个：百货4人、超市2人、电器2 人、购物中心2人（计10人）。
辐射范围：各门店店长以下管理层级。
4. 行动学习项目主题
针对高管团队提出的五方面的提升，考虑到资源、时间及聚焦，促动师团队建议，在项目当中着重关注执行力的提升，沟通协调能力、分析研究（思考）能力次之，其他能力再次之。
二 项目历程
基于时间及资源考虑，本次行动学习项目分为项目调研（深度汇谈，约2周）、启动会工作坊（3天）、过程辅导（复盘，3个月）、能力提升（N）、 成果汇报（总复盘，1 天）五个阶段。
1. 调研（约2周）
1.1调研内容
调研内容主要包括了以下三个方面：
一是与集团高管深度汇谈；
二是对行业的调研及对参与学员的调研；
三是进行了能力测评的前测，涉及面包括高管、学员、学员下属等。
1.2阶段成果
一是获得了参与者的能力提升方向；
二是了解了参与者的能力现状；
三是掌握了业态（竞争对手）现状；
四是取得了项目信息导入。
1.3工作重点
项目组首先为集团高管导入行动学习理念、方法论及工具介绍，获得了集团高管对行动学习的理解与支持。
通过与集团高管的深度汇谈，项目组确定了本次行动学习所要达到的业绩指标和能力提升要求，即确定了检验行动学习是否取得预期目的的标准，并分析了绩效提升的可行性，制定了能确保项目顺利操作的项目配套奖惩机制。 建立学员IDP，有利于记录学员在行动学习过程中的表现，以及上司、 高层和项目顾问对其的阶段性评估，见证学员能力的提升，同时可作为HR部门后续提拔人员参考。
建立IDP需要投入的资源较多，需HR部门、学员上司等配合完成相应 部分。可根据自身实际情况参考是否建立学员IDP，也可选择单纯采取项目，期间记录积分的形式，最后完成对学员的学习评估。
2. 启动会工作坊（3 天）
2.1 群策群力
启动会是集团高层对项目重要性及如何顺利推进项目进行宣导的关键手段。在工作坊中，促动师就深度汇谈结果对项目成员进行促动，包括聚焦主 题、确立愿景、SWOT分析、关键行动确立、行动方案细化、城镇会议六大环节。
通过工作坊制定出的行动方案，是否符合公司战略、是否满足项目主题需求、是否具有执行的意义，这些都需要通过高管们的评审。高管评审会一方面提供了完善的意见和建议，另一方面也确保了最终的行动方案与公司发展、项目主旨相一致。根据促动师的要求，高管们更多的是运用促动方式与教练方式做提问，而非直接给予答案，即“告知引起争辩，提问引起思”。
该阶段的重点包括四项，即输出行动计划，让参与者掌握一定的促动技术（也是领导力的技术），解决各店现存普遍问题，完成行动学习理念及工具方法论导入。
2.2 工作坊启动流程 工作坊启动流程具体如图5-12所示。
第一步，启动。
工作坊的启动需要做好三件事，即了解企业的愿景，引发领导的关注，确立本次工作坊的主题。
第二步，问题选择。
在问题选择方面，教练组需要带领大家先对问题进行定义，再对问题进行症状描述，最后才能确认急需解决的问题是什么。
图 5-12 工作坊启动流程（示例）
第三步，澄清原因。
要找到问题出现的原因，需要分四步走：
一是自由讨论问题—找到导致问题的成因 / 改善的方向；
二是 聚焦重要问题—找到核心问题；
三是区分能力范畴—控制圈与影响圈；
四是应用工具分析。
第四步，策略分析。
在策略分析这一步，教练组需要带领大家做好两方面的工作：
一是针对问题拟定应对策略；
二是分解策略下的子目标。
第五步，行动计划。
在行动计划这一步，教练组需要带领大家共同定义子目标轻重缓急标准，并把目标转为行为。
2.3 启动会工作坊的重点事项
形式：工作坊。
应用的促动技术：
一是聚焦式会话法，即从数据、体验、理解、决定层面重新架构前期行动框架；
二是卡片法，即通过确定主题、头脑风暴、组织分析、群组命令、赋予意义，重新理解群体讨论，达成共识的真意。
2.4 关键结果
一是学员理解并初步掌握运用促动技术，为后续的行动计划落实提供技术支持；二是行动计划细化。
2.5 过程辅导（3 个月）
俗话说，知易行难。前面只是“播种”环节，“种子”如何才能发芽并成长为“参天大树”呢？需要促动师进行心理和行动的干预。在方案的实践 过程中，促动师通过集中式辅导和分散式辅导两种方式（如图5-13），从策略分析到细节执行进行全面的促动，使所指定的行动方案最终落实到实践中。
同时，在历时4~6个月的月度辅导中，项目成员进一步通过团队学习的方式获得了成长。在行动方案的推进过程中，为了弥补项目成员的能力短板，项目组也安排了相应的培训课程进行能力短板补缺。如教练式促动课程培训，它依据项目成员的能力现状，以及行动方案实施中的具体需求，进行有针对性的补缺。根据经验，培训课程可在深度汇谈阶段确定，也可依据具体项目推进实际安排。
该阶段的重点包括四个方面，即对参与者进行促动辅导、情景规划、方案再优化、阶段PK，发现问题总结经验，不断解决业绩提升过程中的难点，同时不断聚焦，找到自己的特色发展途径，最后让参与者掌握系统思维能力。
图 5-13 集中式辅导与分散式辅导
行动学习全程以小组形式推进。分组原则如下：
一是5~7人一组；
二是小组内常备1 名内部教练（由小组成员担任）和1名外部教练（顾问）；
三是人力资源部作为行动学习委员会成员同步推动；
四是高层作为支持者同步推动项目。
本项目计划设计每月两次辅导：一次为集中式辅导，一次为分散式辅导。项目实施中涉及的行动和学习元素，促动师均要求学员亲力亲为，务求真正做到在学中做，在做中学，并乐在其中。每个月进行周而复始的复盘与辅导，最后不断精进。
三 项目成果
1.能力提升方面
360度评估又可称为多渠道评估，是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来自全方位地评估 反馈受评者的工作行为与表现过程。360度评估反馈系统是一个领导力开发的工具，更多地用于员工的反馈与领导力的开发与提升。
本次项目前后测评将选取学员本人及他的下属两个层面，进行180度测评。 测评的12项能力包括推动执行、沟通协调、学习创新、分析研究、建立信任、持续改善、计划组织、辅导、发挥最高绩效、运营决策、制定策略、责任感和激情（如表5-5所示）。
表 5-5 学员对自己 12 项能力的前后评价分析
其中，沟通协调能力分数提高最多，为1.05分。
表 5-6 学员下属对上司 12 项能力的前后评价分析
由表5-6，我们可以看到：对比前测，在下属评中，12项能力后测分数 均有所提高，平均提高0.4分。其中，辅导能力分数提高最多，为0.54分。 通过4个月的行动学习，对比参与项目之前，学员目前12项能力均有所提升。其中，提高最多的前五项如表 5-7 所示。
表 5-7 测评总结
沟通协调和辅导能力。在行动学习项目推进期间，广百股份通过深度汇谈等技术的导入与反复练习，有效提高了学员的沟通管理，以及辅导下属的能力。
如北京路男服商场在交班会议上运用深度汇谈，与下属探讨男服销售计划的实施和推进，辅导下属开展相关促销工作运营决策和制定战略。
在4 个月的学习中，教练组从门店整体管理行动计划逐步细化，最后聚焦于门店重点主题行动计划。在运营决策和制定战略上，寻求最大程度上发挥门店店长及其下属的智慧，管理计划的实施不断贴合各门店的发展需求。
如新大新北京路店从最初的主题“百日销售提升”逐步聚焦，最后形成具有门店特色的“文化营销”思路，明确了门店发展定位和思路。分析研究和推动执行。
从项目最初的“门店店长工作探讨”开始，教练组组织学员就目前行业现状，以及门店发展现状做出了初步分析，在项目推进的过程中，通过运用思维导图、情景模拟等形式，有目的、有步骤地组织学员就百货行业的发展和门店经营思路深入探讨，有效地拓宽了店长的管 理思维。同时，通过导入项目管理的工具。
如WBS、甘特图等，结合定期 的行动计划汇报，更好地推动了计划的执行。如新大新三水店运用WBS工具，就促销、品牌调整、开源节流和新员工入职培训四个方面的工作内容进行流程和人员管理。
责任感和激情、发挥最高绩效。学员不但要发挥自己的主动性，更要最大程度调动下属的积极性，倡导学员与下属共同探讨完成相关主题探讨， 如珠江新城GBF店与下属共同探讨品牌推广工作，得出具体可实施的工作细节。下属从中体会到店长对门店管理工作的深入思考和管理激情，群策群力，提升门店业绩。
2. 业绩提升方面
2.1 行业状况 200×年至201×年社会消费品零售总额平均增幅16.47%，百货行业 的统计数据显示，行业整体销售收入的平均增幅是16.52%，和社会消费品零售总额基本持平，略高一点。 商务部监测的数据显示，201×年1月至12月全国3000家重点零售企业的销售额同比增长18.1%。
中国百货业正处于地区割据的状况，其未来发展面临着诸多的商机和挑战。在这个群雄争霸的“战国时代”，百货业即将进入结构重新调整的阶段，同时必将孕育出新的商机。通过本次调研，我们认为，中国百货业目前正逐渐从高费用、强促销、一切从供应商要利润的竞争方式走向注重内化管理和树立百货自身品牌的模式。
2.2 项目期间业绩状况在本次项目进行期间，广百股份旗下的 17家门店4—7月的业绩，与去年同期相比都有了一定的增幅，整体平均增长27.5%。
2.3 项目成果汇报及整理
项目成果汇报环节，是检验整个项目成效的重要一环，也是展示项目团队和个人形象的最佳时机。在促动师的引导下，项目组通过成果汇报得到了管理团队的认可，同时也在企业中进一步宣扬了行动学习的理念。
在成果汇报环节中，项目组则向高管团队同时报告项目整体提升的业绩，以及项目成员能力提升的情况。在行动学习项目结束后，项目组还通过整理各项目小组的学习成果，编撰学习成果集。
这次行动学习项目取得了非常好的效果，在业绩提升方面，参与行动学习的百货门店收入同比整体增幅达21.21%，利润同比增长35.65% ；在能力 提升方面，通过4个月行动学习，学员的沟通协调能力、分析研究能力、运营决策能力等12项能力均有所提升。成果集一方面沉淀了企业知识，另一方面对于学习活动及企业大学的宣传也具有正面意义。
摘自：刘世龙著《行动学习:让培训直接产生绩效》
