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战略制定-两种竞争战略

2021-12-27  本文已影响0人  oniahi

企业就像人一样，有脆弱的婴儿期，有试探的少年期，有快速成长的青年期，也有稳定成熟的壮年期。但是企业到了壮年期以后就会有两个路线：一种是循规蹈矩，维持原有业务和战略，忙于应付越来越激烈的市场竞争；另一种则是放下过去的包袱，跳出思维定势，去寻找新的机会，积极谋求转型

选择第一条路的企业，大多数都陷入恶性竞争并逐渐老去。而那些经久不衰的伟大企业，几乎都走了第二条路线

波特三种基本竞争战略虽然非常实用，却已经是将近四十年的教科书式的经典了，每个企业都对它非常了解。但是如果大家都在同一个市场中采用相同的战略，那就会变成恶性竞争，大家都无路可走

比如一个城市里本来只有一家加油站，价格都是他说了算，可以赚取50%的利润。后来开出来5家，就产生了竞争，价格降了下来，大家少赚一点，但都能赚钱

而恶性竞争就是，一个小城市一下子开出了100家加油站，严重供大于求。如果大家均分客户，所有人都要倒闭。加油站为了活下去，只能先亏本销售，最后90家都扛不住倒闭了，剩下来的10家才开始赚钱

红海与蓝海 - 两种竞争战略

首先要了解的是，与红海战略相反的就是蓝海战略。蓝海战略的核心是重新审视现状，转变思维，开辟一个竞争者很少，甚至没有竞争者的新市场
与红海蓝海两种战略相对应的，还有红海蓝海两种市场。红海市场通常是成熟市场，特点是竞争者趋于饱和，产品和商业模式成熟，竞争者相似度高，总体利润小；而蓝海市场则与红海市场相反
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无论是管理者经营企业，还是个人选择职业路径，非常容易犯的错误就是随波逐流，走上千军万马过独木桥的残酷竞争。其实红海在生活中、工作中无处不在。要想发现别人发现不了的突破口，就必须要找到利于竞争的独特优势

红海蓝海的区别听起来简单，但在现实中，市场并不会给自己贴上颜色标签，也没有明显的界限。新生的蓝海市场，可能会因为竞争者跑来抢饭碗，而变为红海市场。可惜许多管理者对此不够敏感，总觉得“我的业务现在还挺能赚钱的，‘转移阵地'太费劲了”，一直等到深陷红海之中，才后悔莫及

所以在讲解红海蓝海两种战略之前，首先要学会辨别三盏市场红灯，作为预警信号，用来判断是否已处在红海市场之中

市场红灯

该如何判断自己所处的市场是否是红海市场呢？
这里有三盏红灯可以帮助进行判断，这三盏红灯是并列的，没有先后关系：
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在判断红海市场的时候，如果只有一盏红灯出现，就表示红海市场可能出现。可能目前的盈利还过得去，但是很快就会有一场恶战。这时候最好就未雨绸缪，去寻找潜在的蓝海

当两盏红灯亮起时，说明红海市场已经到来，留给你的时间已经不多了，最好尽快执行蓝海战略走出去

等到三盏红灯全部亮起，说明市场已经进入深红，这时候基本已经错过了转型机会。你的企业必须具备过硬的优势，才能有立足之地

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韩政教授：
说到这，我想起来一个老同学，他十几年前就开始做外贸服装代工，但去年却关厂不干了。服装代工就是典型的红海市场，三盏红灯全部亮起

先来说市场空间萎缩。因为国内的劳动力成本不断上升，国外订单逐渐向更便宜的东南亚转移，导致国内服装代工的市场空间变小，出现产能过剩

至于竞争同质化呢，服装代工的技术含量不高，你做的东西别人也能做，这样就很容易被其他竞争者取代

最好理解的就是价格战。厂商为了维持运转，只能压低价格争抢订单，不少厂甚至已经亏本经营

如果我这个老同学能意识到这三盏红灯在一一亮起，那他就可以在外贸服装代工变成你死我活的红海之前，提前做好转型准备或者寻找新的成本优势

红海战略

在红海市场竞争想要获胜，企业通常采用红海战略。通俗地讲，红海战略就是你做的产品好，我就要做得一样好；你卖的价格便宜，我就要卖得一样便宜;你的营销投入多，我的营销投入就要一样多。红海战略听上去简单粗暴，但也有它背后的逻辑
其中，红海战略最重要的部分就是瞄准关键成功因素，并进行标杆化的分析

# 关键成功因素

红海市场中，行业内存在公认的关键成功因素，它的意思是企业要在行业内立足所必备的核心竞争力

前面已经说过红海市场通常是成熟市场，产品和商业模式已经固定，那么关键成功因素也就确定了。大家都瞄着相同的几个因素努力，就像高考科目已经固定，所以会出现千军万马过独木桥的场景

比如服装厂的关键成功因素就包括产能、用工成本、面料材质、设计版式、还有做工和价格

再来看一个例子。假如自己正在纽约经营着一家传统马戏团，观众上座率一直提升不上去，而同样位于纽约的大苹果马戏团却场场爆满。对于传统马戏团来说，有四大关键成功因素，分别是表演明星、动物表演、杂技表演，还有作为重要收入来源的零食和纪念品销售

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# 标杆化分析思维

现在马戏团的关键成功因素已经知道了，但是要做到什么程度才算好呢？

一个最有效省力的办法，就是看看纽约大苹果马戏团的关键成功因素表现如何，自己和它的差距又有多少。这就是所谓的标杆化分析思维
将行业老大设为标杆，能让你发现自己的哪个因素是最大短板，又需要追赶到什么程度。这种做法简化了分析和决策过程，让你能够紧紧咬住领先的对手，快速有效

比如在传统马戏行业，纽约的大苹果马戏团就是公认的行业标杆

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需要注意的的是，标杆化分析虽然简洁实用，但它也是红海市场越来越红的背后推手。因为红海市场具有成熟和稳定的特性，所以行业竞争者的关键成功因素都大同小异

可以想象一下，如果大家都在几个相同维度上竞相攀比，竞争肯定会变得越来越同质化。所以这个时候，你就需要转变思维了，不要只盯着眼前的这片红海市场，而是试着自己去开辟新的蓝海市场

发掘蓝海的六大途径

那么从红海跳出来去寻找蓝海，该如何入手呢?

这里总结了六大途径。首先要注意一点，这六大途径是相互并列的，有的时候会出现交叉，但并不影响你的分析和结果。而且他们不是蓝海市场的判定标准，就算缺了几条，也依然可以找到蓝海市场

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在前面的波特五力模型中讲过，一家企业不仅要与产业内的对手竞争，还要与能够替代它的产业竞争

比如太阳马戏团不仅要与其他马戏团抢生意，还要与电视电影和剧场竞争，争夺观众有限的消费能力和时间；所以企业在考虑寻找蓝海的时候，也要考虑一下，自己能不能跳出现在的产业，去抢替代性产业的饭碗

传统的马戏团要养动物，养演员，付出了很高的成本，提供的却只是“看热闹”式的娱乐体验。太阳马戏团就发现了这里的落差：既然我们付出的不比剧场少，票价却比剧场低，那我们为什么不采取驻场表演，开出和剧场一样的票价呢？

跨越产业不仅改变竞争格局，还会改变企业自身的特性。传统马戏团都是在临时搭建的帐篷中演出，演员也要跟着颠沛流离，非常艰苦。进驻剧场之后，演员有了条件更好的固定工作场所。如此一来，马戏团就可以留住更多的优秀演员，从流浪演出团体摇身—变成为职业演出公司

太阳马戏在产业层面找到的重大突破，就是跳出传统马戏的小圈子，跨界进军剧场演出产业

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在管理学中，将产业内采取相似战略的企业，称为战略集团。不同战略集团之间往往不存在直接竞争

比如人均四五百的高档餐厅和快餐店同属餐饮行业，但他们的定价策略、管理模式、运作流程，从里到外都完全不同。它们就构成了餐饮业中的两个不同战略集团。如果你能开创一个新的战略集团，那也能跳出原来的红海

太阳马戏团是1984年诞生的，马戏行业已经进入红海市场。大家的表演大同小异，定价机制也非常相似，没有明显的高端集团，也没有明显的低端集团。刚刚在分析产业时，我们提到太阳马戏可以进入剧场，开展跨界竞争。那么从战略集团的角度来看，太阳马戏也利用了剧场元素，提高了马戏表演的格调，把新奇热闹升级为艺术演出。将档次和票价都明显拉高了，成功的在马戏业内开辟出高端战略集团

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买方群体就是目标客户，传统马戏团通过动物表演吸引儿童，然后带动整个家庭一起购票观看。家长在孩子身上虽然舍得花钱，但是在娱乐活动上的心理底线还是较低的。家长不会用看一场歌剧的预算带孩子去看一场马戏

所以，这样看来，马戏团的买方群体还有很大的拓展空间，可以想办法突破局限，把中青年群体也纳入目标客户

太阳马戏的做法，就是提升格调和改善环境。试想—下，一个男士想请心上人出去约会，看电影太便宜又太随便，看音乐剧又太正式，那么一场既新奇又高雅的马戏表演，就是一个恰到好处的约会邀请。过了几天他又要招待一个客户，觉得之前看的马戏表演挺有新意，一百多美元的票价也很体面。一场马戏演出，解决多种社交需求。放在马戏团票价十几美元的时代，这是不可想象的

太阳马戏就是重新定位了买方群体，从家庭转向了中青年，扩大了目标客户的群体规模，同时目标客户的消费能力也大幅提升

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马戏团的产品就是它的表演。前面讨论过关于一个传统马戏团如何在表演因素上竞争。但是我们要怎么判断这些因素本身是否合理呢？

动物一直以来都是马戏表演的主角。但是随着动物保护运动的兴起，人们开始了解到动物表演背后的残酷训练，给马戏团带来了持久的社会压力。此外动物的医疗、保险、运输也都是看不见底的成本黑洞。在社会压力和成本压力的双重拖累下，动物表演已经从马戏团的台柱子变成了累赘

传统马戏团的表演没有一个故事线串联。老虎、大象和小丑杂技轮番上阵，为了展现更多新奇内容，还出现了三个舞台同时表演不同节目的形式。这种散乱的表演形式一方面增加了演员数量，另一方面也分散了观众的注意力，而且需要控场能力很强的明星演员，依靠个人魅力来带动节奏。这些都增加了马戏团的人力成本，效果却事倍功半

马戏团原本作为流动艺术团，哪个城镇有集会或庆典，马戏团就去哪里搭帐篷进行表演。这样打一枪换一个地方，用一套表演就可以吃遍天下。随着城市化的推进和娱乐方式的多样化，这种单一的表演类型就跟不上时代了。这也是马戏团陷入同质化竞争的主要原因

马戏团的表演内容存在诸多问题，但大家都不敢冒险打破传统。太阳马戏却不一样，它对马戏表演进行了大刀阔斧的改造，去除弊端，加入创新，赋予了马戏表演全新的生命

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接下来再从功能及情感导向层面进行分析。这也是六个方面中最抽象的一个。产品或服务对于客户的吸引力来自功能和情感两个方面

有的产品或服务以功能为主导，如果加入一些情感因素，可能会得到出其不意的效果
而有的产品或服务以情感为主导，为了拉拢客户会出现过度包装的情况。如果能砍去一些不必要的周边，就可以降低成本，提高竞争力

传统马戏的主要功能，或者说最大卖点，还是展现稀奇的事物。无论是跳火圈的老虎，还是踩着钢丝叠罗汉，说到底都是稀奇和惊险。马戏团花费大量功夫来展示这些东西，但都是为了展示而展示，没有承载更多含义。这就是偏重功能而忽视情感

而一场精彩的话剧只需要几个演员，就可以几十年经久不衰。马戏团花了那么多钱养了那么多演员，却还是留不住观众。其中的巨大落差就隐藏着蓝海的机会。太阳马戏开创性地用剧情故事把各种类型的表演串联起来，让观众不仅被杂技震撼，而且在情感上融入表演内容之中

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从时间层面分析就是从更大的时间跨度上来看待问题，思考眼下的优势会不会变成未来的劣势。我们在之前学习了PEST分析，在这里就可以用它来分析宏观趋势

从长远来看马戏团的前景，科技的快速发展会极大丰富舞台效果。马戏作为演出行业的一种形式，不把这些变革吸收利用就会错过时机。与其等待多媒体抢走马戏表演的饭碗，太阳马戏不如选择主动出击，引领多媒体马戏表演的潮流

社会趋势方面，人类对待自然的态度正在从征服转向共存。动物保护的意识会越来越深入人心。太阳马戏团正是基于这样的判断，早早舍弃了动物表演，轻装上阵，快速发展。而具有百年历史的业界老大玲玲马戏团(Ringling Bros.,Barnum &Bailey Circus)就没认识到这一点，依旧把动物作为核心，把“"宁可养动物，也不养演员"作为经营原则，最终在2017年黯然谢幕

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在以上六个方面中，如果仍没有找到突破，那就只能中规中矩采取红海战略
如果从多个方面发现了突破口，那么意味着成功发现了潜在的蓝海市场。但是发现机会并不代表成功，你还需要改造你的企业，把这些突破点体现在最终的产品和服务之中，让客户愿意为你买单。客户的反馈才是最终的检验标准

从寻找蓝海战略的六大途径找到突破口后，就可以开始着手，打造能够带你进入蓝海的产品和服务

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但还需要思考一些问题，比如，如何才能让客户认同产品的新价值呢？如何才能最大程度提供客户认同并愿意为之买单的价值呢？

这里就涉及到蓝海战略的一个重要思想，价值创新(Value innovation)。用新的价值主张，去开拓新的蓝海市场。在战略管理中，我们把它叫做重塑战略布局

接下来我们就来看一看，怎样重塑一个企业或是一个产品的价值主张

重塑战略布局

红海战略是在已有因素上竞争，想要做得比别人更好，就要加大成本投入，低成本和高价值不能兼得，我们称为“价值-成本抵换”

比如传统马戏团在动物表演上攀比，要想超过对手，就得花更多钱去买更高大的大象，更威猛的老虎，聘请更有经验的驯兽师。如果要降低成本，就无法负担这些高价值的表演。而价值创新要做的就是打破这个两难，既降低成本，又提升消费者获得的价值

也许这样会觉得价值创新非常抽象，那么现在介绍一个直观的工具，叫做战略布局图(Strategy Canvas)

# 战略布局图

战略布局图的横轴显示了行业内注重的因素。纵轴上显示了企业的提供程度。一个因素的位置越高，说明企业对它越重视，提供程度越大
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战略布局图的制作过程有点像之前提到过的竞争态势矩阵(CPM)。首先要通过专家访谈或内部讨论，确定评价因素，然后对每个因素进行评分。有些因素是面向客户的，这些因素的评分主要通过市场调研来完成。有些因素则是企业内部的，评价方式主要是行业定性分析，通过和竞争对手比较来确定

那么有了战略布局图以后，要怎么来使用它呢？
可以通过分析，找出哪些点位置虚高，提供程度很大却没有对客户产生很多价值。以及哪些点需要提升，可以产生对客户更有吸引力的价值。这个过程就是价值创新的体现

说了那么多战略布局图的理论，我们现在就来看一看，企业可以怎么运用它，来完成价值创新

假如自己现在是太阳马戏的经营者，在开辟蓝海的时候，就可以先参考传统马戏团的战略布局图，再结合前面六大途径中的发现，对各个因素上的投入进行调整。可以发现无论是大型马戏团还是中小马戏团，它们的价值主张是基本一致的

但是太阳马戏在寻找蓝海的过程中，已经分析出了这套价值主张存在很多问题，所以接下来要做的就是对它进行改造

# 重塑战略布局

企业在改变价值主张时有四种方式，分别是剔除、减少、增加、创造，这四种方式是并列的，没有先后顺序：
经过这四步操作之后，如果发现自己的战略布局图曲线与传统竞争对手产生很大区别，或者是客户能够明显感受到改变，那么就可以认为是重塑了战略布局图
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总结来说，蓝海战略嬴就赢在通过价值创新开辟全新市场。离开红海市场的同质化竞争后，企业的资源得到大量解放，既降低了成本，又能用更低投入创造更多客户价值

最后，我们领略了蓝海战略化腐朽为神奇的魅力。首先学习了红海战略和蓝海战略的区别，也知道了标杆化分析既是红海中的有力工具，也是导致企业同质化竞争激烈的幕后推手

在执行蓝海战略的过程中，企业的商业模式也会随之改变。同时通过对商业模式进行创新，企业也能够开辟新的市场，提升自我竞争力。如果我们把商业模式看作是一个企业的基因，那商业模式创新就是企业的基因突变

所以，接下来要了解的是商业模式创新，它会更贴近操作。更重要的是，会了解到一种投资和创业都必不可少的分析方法，来破译不同企业的盈利密码，明白那些快速扩张的新型公司为什么能成功

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