《学校如何运转》阅读记录

每日睡前，读上几页，18天读完了李希贵老师的《学校如何运转》。假期时，把阅读记录做了个梳理。

内容概述】：

一所学校的战略高层由多个治理主体构成：学校党组织、教职工代表大会、校务委员会、学术委员会、家长代表大会、学生代表大会。各个主体要明确主体权力，同时也要设计对权力的制衡。

作为决策机构的校务委员会，成员一定是离学生最近的人占主体，这样可确保学校工作的中心地位。要学会切割权利链，让听到炮声的人指挥打战。

最有可能产生教育教学效益的地方，是师生相处的地方。设立学生成长责任中心，真正切实地研究每一位具体而真实的学生。重视每一位教师在学生成长中的全面育人价值，每一位教师都是学生成长中心的主体。

学校里的教育教学一线组织基本分为学科制、学院制、年级制。我国主要是年级制，目前年级制有两大突出问题：一是年级的责权利不对等；二是年级的内部管理问题。年级五脏俱全，应该也由五个部分组成，每一部分各司其职。

支持人员，要在服务一线中寻找到自己的价值。寻找客户的过程就是明确支持人员岗位职责的过程。不同的支持人员，服务对象类型也各有不同。

研发平台决定着一个组织的创新能力和变革节奏。学校研发内容有服务于学生与教师的课程、工作标准等，战略高层与研发平台是相辅相成的关系。通过扁平式的组织结构、合适的评价制度，促进支持人员履职及研发平台的有效运行。

考核教育教学一线的效益可以从以下三方面：一是师生关系，特别是重视方向引领、品格塑造、责任担当等方面在师生关系中的核心价值；二是学生的学分情况；三是教学成绩。

要真正形成良好的组织能力，要有特定的机制：薪酬体系、荣誉体系与职级晋升制

在一个组织内部，我们应该追求合作，通过合作形成组织能力。通过评价团队，避免个体间的高厉害竞争。

学校的核心价值观，应该立足于服务学生成长。

一个组织想有持续的生长力，就要在舒适区时就开始新一轮的变革。

搭建变革的第三空间，培育先锋队，就成为推动变革的重要策略。在先锋队培育方面，首先要选择培育对象，其次评价机制的跟进也很重要。变革的探索期管理，选取关键性任务，全方位帮助他们转型；培养一批速赢项目，比较早地，不断地让成功冒出来，且要有仪式感地庆祝成功。

作为校长，还要培育内心的哨兵，时刻保持警觉。

【金句摘抄】

1.在管理工作中，能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问过，就不靠开会。

2.所有决策不可简单迎合学生当下的需求，还应高瞻远瞩地引领方向，以利于学生成长。

3.作为行政管理的主体，必须学会切割权力链，向组织里的中层和基层人员分权。

4.即使同为教书育人，一所学校同样可以做出与其他学校不一样的业绩，为社会贡献不同的价值。

5.学校不能继续沿用传统的流水线式育人模式，必须最大限度地通过课程的丰富性、选择性帮助学生唤醒自己、发现自己，并成为最好的自己。

6.教育的价值在于帮助学生唤醒自己，发现自己，为每位学生装配自我成长的发动机，最终学生成为最好的自己。

7.我们需要做的是，把学校的一项项工作，转化为教委工作链条上的一个一个环节，变成政府整体工作的一部分。

8.我们不应该回避媒体，而是要关心她们的需求，让学校不断发生一些她们关心又充满正能量的故事，让一些有趣的元素融入充满设计感的活动之中 而这些事情又能恰恰传播学校的价值观。

9.教育工作最大的特征是人对人的影响。

10.赫伯特.斯兵塞曾说：不要希望儿童有大量的美德，教育者的全部奥秘就在于如何爱护学生。

11.永远不要忘记最底层管理者的重要性，要关心她们，因为他们是我们众多员工的直接上级。

12.年级工作的所有努力，包括整合全校所有可能整合的力量，都是为了聚焦年级一线的每一个成长责任中心。

13.管理的复杂性和人的精力的有限性，都要求管理者跨度不可太大，大部分管理学主张管理者有6到8位直接下属是比较合理的设计。

14.教育学首先是关系学。好的教育一定建立在好的师生关系上。

15.一个学生就应该成为一个教育成长中心，也相应地成为教育者的哟个责任中心。

16.重视什么，关心什么，仅靠观念和态度是不靠谱的，最好在管理跨度上先有一个合理的设计。

17.中层最应该做的是，在组织高层和一线教师之间搭建阶梯，在价值观转化为一线方法论的过程中发力，为一线提供原则、要素、和模型，以避免在实施的层面把好经念歪。

18.每年的开学典礼，对学生来说，必须不断出新才能产生教育的吸引力。

19.协商之所以如此重要且成为中层的常用技能，就是因为它可以帮助中层与对方形成合作，其中的关键就是与对方寻求共同利益。

20.一个组织的衰败常常要从支持人员的内部混乱开始。

21.岗位职责不是写在纸上那些干瘪瘪的字眼，客户的真切需求里带有生命的气息，挑战着支持人员创造性的服务智慧。

22.当每一位支持人员都围绕客户需求不断扩大自己外延的时候，他们就常常让责任溢出边界，相互之间增加一份互帮互助的感动。

23.只要长期保有良好师生关系的教师，他们的教育效益，无论是短期效果还是长期效益，往往值得信赖。

24.教师个体的专业素养直接决定着教育水平和教育质量。

25.在日新月异的时代，即使你想维持现状，也需要拼命奔跑；如果你希望与这个时代同频共振，就必须以研发平台形成创新机制，聚焦智慧。

26.组织结构的纵向设计主要是为了实施控制；横向联系的设计则是为了实施控制；

27.一个组织里，纵向构成的上下级关系一般比较清晰，而制造矛盾和混乱的往往是横向联系。

28.由于支持人员实际掌握着大量的组织资源，他们对资源的支配方向、使用方式会直接影响组织效率和组织文化。

29.核心客户的评价应该成为这个支持人员岗位业绩的决定性依据。

30.学校对平台的管理同样应该聚焦对研发产品的管理。

31.当每一位教师都不时地过问他任教之外的学科和学生全面发展的情况时，它对学生的影响将是十分巨大的。

32.良好的教育重在过程，成绩是水到渠成的自然结果。

33.一个组织有没有活力，与这个组织的薪酬体系、荣誉体系与职级晋升机制有最为密切的关系。

34.要让员工的职级变化， 与她们的努力程度和技能水平形成合理的因果联系。

35.职级晋升可采用聘用和审定双重机制。

36.一个组织只有具备经费预算权，才算真正有了实质性的权利。

37.一所学校能否把钱花在离学生最近的地方，既考验我们的学生观，也影响学校的发展方向。

38.我们每个人都是在矩阵结构的家庭中长大的，父母就是天天对我们耳提面命的双重领导者。

39.大多数失败的组织不是被别人打败的，而恰恰是被自己人打败的，是组织的内耗最终毁灭了自己。

40.每一位学生的成长都是教师合作共育的结果。

41.评价团队才能形成团队，只有团队才具有良好的组织能力。

42.竞争不是人与人之间的竞争，而是向更高的素质、标准看齐。

43.不以推动社会进步为根本追求，就会使一个行业和一个组织的价值黯然失色。

44.学校里两把尺子最为重要：为了学校还是为了学生，方便教还是为了学。

45.你必须努力奔跑，才能保持目前的位置。

46.每个人、每个组织都可以冲破命运的安排，另寻生机，找到持续生长的秘方。

47.只有每一天的课堂实现了从教走向学的转变，只有整个学校的文化始终聚焦学习来展开，才有可能为学生的未来发展奠基。

48.学校最大的风险来自校长，学校最大的瓶颈往往也是校长。

49真正的领导者，将自我放到一边，竭力培养超越自己的继任者。

50.齐步走看上去是很诱人的组织行为，但却是最具风险的组织表象。

51.一个有足够吸引力的第三空间，应该让人们看见两个东西：一个是利益，一个是成长。

52.具有持续成功的经历，这样的人往往就是变革先锋队比较理想的人选。

53.走上变革之路，仅仅有态度和热情是不够的，还必须有披荆斩棘、解决问题的能力，逢山开路、遇河搭桥的高强本领，尤其是解决复杂问题与疑难杂症的能力。

【每日阅读心得】

任何个人和主体要有各自的责任、权力，同时也要被监督，以防止决策的失误与偏差。

要让更多的接近学生的主体成为决策层的成员。

要学会分割权利链，既是避免组织的危机，也能保证管理者的权利干净。

崇高的使命，高远的目标，持续的努力，扎实的措施，才能使学校成为孩子们学习的乐园。

不要厌烦外部事务，学校不可能是一个孤岛，遵循关注对方的利益的原则，处理各块外部事务，也是对学校工作的一个促进。

每一位任课教师都要承担起既教书又育人的教育使命。与孩子们建立良好的师生关系，通过广博的学识、高尚的品德影响学生。

重视年级的管理，当学校里每个年级都管理得当，产生高效益，那整个学校自然去的好成效。

学校重心是教育教学一线，因此在设计管理层时，直接下属得是教育教学一线主管。这样才能清楚师生的诉求，一线的视角看问题。

学校工作要有坚持的原则，稳定的要素，这样做各项活动时，才会有定力。

同时，可以通过一些工作模型来提高团队工作落实水平。

支持人员要把手中的资源，流向一线师生，开展工作的重要方式是协商，要寻求共同利益。同时也要充当防火墙，充分尊重师生利益。

设置扁平的组织机构，避免横向联系引起矛盾和混乱。

合适的评价制度，可以引领建立我们设想的组织文化。

逆向思考，先明确支持人员的客户，我们就可以弄清不同岗位的工作量和复杂程度。并且，客户的评价，客户促进支持人员的履职。

重视研发平台的建设。通过课程和标准、流程、规范的制定，使组织各部分工作实现规范化，大到学校课程，小到黑板板书，都是研究内容。

通过调整资源配置方式来调整工作重点，是战略高层的运作方式。

作为管理者，要清楚学校实际。青年教师比例高，就要加大青年教师培训课程研发力度；中年教师比例过大的学校，则要开发中年教师如何突破瓶颈实现二次成长的策略。对于大批基础薄弱的生源，则必然要求我们进行基础性原援助课程的建设。

通过机制的建立，唤起教师自我发展的觉醒。

根据学校人员情况，基于教师的努力程度和技能水平，建立合适的职级晋升机制。

从利于学生发展的角度去设计学校的规划及各项安排，包括学校如何花钱。

为避免组织内的误会、扯皮、冲突，消耗组织能量，应该有意给双重领导的其中一方更大的权利，甚至是决定权。

团队的竞争力，取决于评价制度，评价团队才能形成组织能力。

任何行业都要以促进社会进步为己任，教育尤是。

各种活动的安排还是各种活动的设计，都要多思考是为了学校还是为了学生，方便教还是方便学。

无论是个人还是组织，都需要不断变革，适应社会的变化。

作为学校管理者，要坚定初心，我们所有的教育教学工作都是为学生的未来发展奠基。

变革本身就是一个艰难的事，需要态度和热情，更需要有逢山开路、遇水架桥的本领。

选择人员，建立培育先锋队，无论什么时候，变革总要有勇者先去尝试探路，取得利益，获得成长，才能吸引更多的人投身变革。

作为管理者，不能过于自信，而要时刻保持警惕，发现风险点和瓶颈处，适时解决与突破。

在变革探索期，要允许先进与落后并存；同时，要通过数据汇总，因果分析，擦亮闪光点，放大成功价值，并要有仪式感地庆祝，让身处变革中的人看到成功的曙光。