《华为增长法》读书笔记

创造增长机会，激活组织活力

•如何实现持续有效增长是每个管理者都要回答的问题！

•解决持续增长问题的关键在于两点：

一是企业要学会攻击前进，去创造增长机会；

二是要纲目举张，激活组织活力。

•对于前者，攻击前进的能力主要包括如何实现客户增长、合理利润率的成长最大化，以及不确定性的应对战略。

•对于后者，纲目举张，“纲”是什么？就是我们企业的文化；“目”是什么？就是人才发展机制和激励机制。

全部内容共分为六个部分

01

企业赚钱的源头在客户那里，要想办法去开源。

企业要生存，就要赚钱，但企业如果把思维定格在赚钱上，可能就赚不到钱。

根据观察，企业讲以结果为导向的多，讲以客户为中心的少。为什么？因为在大家的理解里，以结果为导向是为了保证企业自身的利益，以客户为中心是为了保证客户的利益。

这两句话有本质区别吗？我们假设员工想获得年薪A，那么他必须给企业创造毛利B；企业要获得毛利B，就必须从客户那里获得收入C；企业要获得收入C，就必须给客户创造价值D……由此我们不难理解，这两句话只是角度不同而已，本质其实是一样的，以客户为中心就是以结果为导向，以结果为导向就是以客户为中心。

企业一定要从思想层面认识到，客户利益和企业利益是统一而不是对立的关系。

02

利润增长是企业特别关心的话题

很多企业日子不好过，增长乏力，其中最核心的一点是，企业要自我打破增长问题上的思维局限。

比如，看到同行不增长，自己增长了5%~10%就沾沾自喜，要知道社会成本是在不断上升的，企业只要一算账，就很容易发现这样的增长率其实是“温水煮青蛙”。

再比如，企业要均衡发展，单纯追求利润或规模都不可能支撑企业长久生存。

华为在增长上的两点经验是值得很多企业学习的：

一是高目标快速突破和占领当前机会窗；

二是不计成本地争夺未来的战略制高点。

03

企业如何破局增长，同时涉及企业的动态管理。

企业如何跳出当前的生存局限，去提高前置性布局能力，积极创造机会，让企业进入战略无人区，攫取高价值，实现更高层次的生存与发展。

同时在内部管理上，企业要懂得如何利用矛盾，引导矛盾的发展，在矛盾的运动中前进。

在一些人的认知里，利润等于收入减去成本，这其实只是财务上的计算方法；在经营上，利润的本质是未来的不确定性风险。

因此，企业要想活得更好，就必须想办法争抢未来，并处理好未来和现在的关系。在这个过程中，企业一定会出现各种新情况、新问题，确定性与不确定性并存，这时企业就需要实事求是，在实践中总结适合自己的最佳管理实践，化繁为简，找到简单有效的管理办法。

04

如何打造能创造业绩增长的人才团队

绝大部分企业对人才不可谓不重视，可在人才发展上真正有实效的却寥寥无几，问题的关键是人才观念不正确，人才出不来。

比如，人才是成本还是资本？把人才看成成本，管理上就是降本思维；把人才看成资本，管理上就是增值思维。

再比如，人才是英雄还是平凡人？把人才看作英雄，就只能得到人才稀有的结果；把人才看作平凡人，就能产生“人才倍出”的效果。

此外，观念正确了，还要有一套简单可行的人才机制。

华为的人才机制非常实用且适用，特别值得推荐，它就像一个选拔和淘汰的筛子，通过挑战性的实践任务，把人才自然筛选出来。

05

企业的增长驱动机制，即如何强健内部的价值链管理，打通内部的“任督二脉”，让价值源源不断地导入企业。

企业在这方面犯的错误非常多，典型的有三点：

一是人性，很多企业建章立制往往缺少人性维度的考量；

二是利益驱动，目标和利益之间如何建立关联关系，这对企业来说很多时候是一笔糊涂账；

三是价值评价体系混乱，价值评价注入了太多的水分，从而导致价值评价结果失真，压力传导困难。

06

企业文化是增长的内核。

人们一般把文化当成软件，其实它是组织中最坚硬的东西，是组织的硬核。

员工的思维方式和行为方式是从小养成的，调整起来非常困难。所以，文化建设跟业务经营不一样，业务经营强调结果导向，文化建设要强调过程导向，要通过各种鲜活的方式，潜移默化地去影响员工。

但对一个企业影响最大的还是最高管理层的思想，他们的基本假设才是决定企业未来的关键。而基本假设的改变，主要靠最高管理层自己的心灵觉醒。

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