徐进的信念：明知精益生产有用，有些服装企业为什么迟迟不行动？

现实中，下面的人想搞点改善、推下精益生产，就会碰到上级或者老板的不理解，以为那玩意就是搞搞6S、整点目视化给客户看的，跟我们经常说的搞体系应付客户没两样。讲到这里，可能很多朋友都会有同感，这是什么原因造成的？服装精益智能制造俱乐部分析如下：

1、缺乏主动

有的服装企业目前面临的竞争相对较小，企业市场和利润没有太大影响。这样的企业多数是因为行业较小，产品特殊，或者受到某种利益保护，所以他相对与外界隔绝。

这样企业的老板，多数选择差不多就好，不想让企业折腾，不要让自己辛苦。这是他们的认知，也是人的本性（追求安逸）。但本质上来讲，这是他还没有遇见真正的“痛苦”，所以他也不会愿意去思考如何改变，更不会有行动。

2、缺少认知

精益源于丰田，传到中国也有近30年。要说这个时间也不短，但仍然有很多人不了解精益，甚至有绝大多数人根本没有听说过精益。比如在零售行业、服务行业、金融和互联网，因为丰田精益的应用更广泛在于制造领域。

所以，很多老板不了解精益也很正常，这是精益传播需要加强的地方，需要更多精益的爱好者和实践者不断来传播这么好的东西。起码在我来看，精益的思想和理念无处不可用，最重要的是它成体系、很落地，这是很多管理体系欠缺的，同时也是企业最关注的。

3、能力不够

对于少部分企业老板，他们知道精益的重要性，也想推精益，但没有找到合适的人。不管是企业内部还是企业外部，合适的精益变革者很关键。关键在于让精益推行达到效果，真正改善企业的QCD（质量、成本、交期），真正解决企业的核心问题。

所以，多数企业老板会选择寻觅精益人才，或者请外部专业的精益咨询机构（如服装精益智能制造俱乐部）来帮助企业。这里不得不提的是，内部推行精益和外部精益咨询有一个本质的区别在于角度和立场会完全不一样。

内部精益更多只看到自己身上局部的问题，外部咨询则会看到整个链条上的问题，这就是身在其中和站在外部的不同视角。就拿每个人来讲，你对自己看得见的部位很清楚有没有问题，比如脸、手和脚，但你对自己看不见的地方就必须去医院诊断检查，比如我们的五胀六腑。

那如果拒绝精益生产，企业会出现哪些问题？说白了，一个企业如果不经过精益的洗礼和重塑，就会有生存的压力，也一定会面临发展的挑战，因为企业已经病入膏肓了。

4、外伤

外伤是可以直接看到的疤痕或伤口。企业的材料、工具、人员随意摆放，整个现场凌乱不堪，安全、质量没有保障，效率低下，士气低落。这样的企业，客户一看就没信心，股东一看就不想合作，员工一看就不想加入。这是企业一眼就能看出来的创伤。

根治方法并不复杂，就是精益5S，可视化，换场景换人物。让现场耳目一新，让员工方便，让客户满意。

5、内伤

既然是内伤，那就是我们一眼看不出来的内伤。你需要透过现象看本质，即使是专业的老师也能现场诊断。比如工厂质量问题很多，质量过程不良率高，返工率高，报废率高，客户投诉多。比如交货不及时，可能包括原材料定盘率低，生产计划达成率低，客户交货率低；比如再成本高，包括劳动效率低，设备OEE低，材料成本高等。甚至还有组织架构和企业文化的问题，这些都是企业隐形的内伤，需要找到根源，根除。

治疗内伤，可以开出精益药方，比如布局改善、生产线平衡、看板拉动、单件流、TPM、TQM等。

6、重伤

看名字就知道很严重，要么影响企业生存，要么好折腾。比如，由于管理松散粗放，各种浪费严重，经营成本居高不下，企业不赚钱甚至亏损。我们做什么呢比如质量问题严重，导致大量车辆召回，奶粉违禁成分超标卖不出去。怎么做？比如因为总是出现严重的发货问题，客户直接转到第二家供应商，就没有订单了。怎么会？

对于受了重伤的企业，迅速止血，然后包扎伤口进行治疗。这时候如果时间不够，精益只能缓解，上帝也很难拯救。

就像一个人平时不运动不保养，小病不重视，大病不治疗。当他病重时，他用一生来挽救他的生命。就算是大医院，好专家，也来不及回天。

对于很多服装企业老板来讲，精益生产是个棘手的存在，尤其中小服装企业更加突出。当然，万事皆有其缘由，如果我们细细分析下就会发现，大多民营企业老板都是白手起家，甚至是从一线慢慢上来，最后积累了一定的技术和资源，加上一身胆识就创业了，所以，他们对精益生产的认识是不够的，所以也就出现了以下问题：

7、不系统，只是点的改善

多数民营企业的精益改善确实是点对点的改善，相当缺乏系统。在今天的课堂上，很多小伙伴也提到自己企业里面的改善，都是某个部门在推，并非全员参与，甚至老板都未参与，这样的精益推行注定失败，甚至可以说是劳命伤财，还不如不搞。

比如设备部门来推个TPM，生产部门搞个5S，质量部门来个TQM，都是自己搞得闹热，并没有真正解决问题，也没有真正带来价值，最后都只能偃旗息鼓。

8、人才培养不够重视

说到人才培养，不得不又拿丰田举例，丰田推崇“造车先育人”。我在广汽工作多年，对隔壁的电装和丰田都有不少了解，在人才招聘和培养上，它们是认真的。多数是校招，从学校招过来直接培养，1年，2年，3年，就这样不断给他们培训、锻炼，很多一线员工也送到日本总部工厂培训学习，工厂内部还有很多的改善活动，甚至全球比拼......这才是在“育人”，这也真实体现了“以人为本”的核心文化，你也可以对比下自己的企业。

很多民营企业不重视人才培养的原因在于，老板认为底下的员工就那点水平，很难提高，不想投入时间和金钱。但我想说，企业的成长是源于员工成长的红利，当一个企业的员工没有成长，老板也不帮助员工成长，那么企业面临的最大瓶颈一定是管理，包含生产管理、供应链管理、质量管理、设备管理、工程管理等等一切管理，而这些管理直接决定了企业运营的QCD（即质量、成本、交期）水平。