你的成果为他人所用，才能称之为贡献！

《卓有成效的管理者》第1章读书笔记

#2016年11月18日更新#

今天开会，一个同事在各种争吵中想出了一个解决方案，这个方案能够符合每一方的利益，她没有自己说出来，而是提前在部门小会议的时候说服了大领导，让大领导在这个时候提出来，结果取得了非常好的效果，大家都往这个方向去继续工作。

所以说，想让自己的成果为他人所用，形成贡献获得有效性，有时候还需要一些技巧，需要思考组织环境后做出恰当的行动。如果她自己提出来观点，可能很难获得今天的效果。

#2016年11月17日完成#

本章结构：

#1 为什么需要卓有成效的管理者？（知识工作者越来越多，没有有效性就没有成果）

#2 谁是管理者？（有知识性的产出，做出决策且为自己的决策负责的人）

#3 管理者的痛点。（四大问题，提高有效性是唯一出路）

#4 如何获得有效性？（利用一技之长，同时了解各领域基础知识）

#5 有效性是可以通过训练学会的。（形成5个思想习惯）

按照金字塔原理，#1 & #2是背景，#3是冲突，#4是问题，#5是方案，完美的金字塔。

这一章感悟最深的是，要在组织里工作得有效，就必须要主动关注和接触同事、上司，利用他们的长处，同时让自己的成果被他们使用，才能真正形成贡献。

以下是阅读过程中的随想（斜体为原文）：

“使某项工作产生效益”和“完成某项工作”可视为同义词。

不是很赞成这个观点，完成某项工作并不意味着这项工作就可以产生效益。

以前一位上司说过，每个人每天的工作分为三种：

第一种是Bad Work，就是那些不产生价值的工作，比如每天在公司里找人签字，走流程等等，这些工作本身不会产生任何价值。

第二种是Good Work，也就是你的职位描述里面写的那些工作，你完成了这些工作，就满足了公司雇佣你的要求，但是这些工作不会让你出色。

第三种是Great Work，这些工作是超越你的职责描述的，是你引以为豪的事情，是你下一次找工作的时候会跟面试官提起来的那些工作。

所以我们每过一段时间都会重新审视一下自己的工作内容，看看里面有百分之多少是Bad/Good/Great Work，只有Great Work才应该是你在工作中的追求，如果你完成的都是Bad Work，我觉得是不能称之为“产生效益”的。

所谓效率，可以说是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。

这一点我是赞同的，我们每天都在工作，但是要想想，自己做的事情是不是正确的，有句话说得好，在错误的方向上狂奔，只会离目标越行越远。

谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而，思考正是他的本分，他既是在思考，他就是在工作。

现在浮躁的社会，太多人已经不能称之为”知识工作者”了，很多人每天的工作只是满足于做“紧急而不重要”的事情，把手上的工作完成了就好，却不知道要思考未来要做什么，要达到什么样的状态，如果不能安静地思考未来，就很难获得长远的成长。

知识工作者不生产产品，生产的是知识、创意和信息，只有通过另外一位知识工作者把他的产品当作投入，并转化成为另一种产出，它才有实际的意义。

这个观点我还是第一次看到，也就是说，我们每天坐在办公室里做的这些事情，只有让我们的“下游”作为输入并转化成为他的“产出”的时候，才能有真正的价值和意义。我们每天做的事情，有没有想过谁是我们的“下游”，他们又用我们的产出去做什么事情，产出什么样的价值和产品呢？

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。

这跟之前的理解是一致的，一个人不能满足于做Good Work，他还必须要想着做Great Work。如果仅以执行命令为荣，那么跟一台机器有什么区别？价值在哪里？

只要有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。

你的工作标准是什么？节操是什么？目标是什么？你的贡献又是什么？

大部分的一般经理人的工作性质是相同的，那就是计划、组织、整合、激励和考核。他的管辖范围可能相当有限，但在他的天地里，他确实一位管理者。

每个人都是自己的管理者。不论你的职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。

管理者面临的四个现实问题：

#1 管理者的时间往往只属于别人，不属于自己；

#2 被迫忙于“日常运作”，除非敢于采取行动来改变周围的一切；

#3 存在于组织中，只有别人能够用到管理者的贡献时才算是有效。对有效性而言，最重要的人不是直属下属，而是其他部门的人和本人的上司，如果不主动接触这些人，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

#4 身处组织“内部”，受到组织的局限。在组织中的职位越高，就越有可能为内部问题所困而不能到外部的情况。

#1� 是一个道理，管理者如果不能管理好自己的时间，被别人占用了所有的时间而无法思考时，是无法做到有效性的。一个管理者绝对不应该只关注于日常工作。

#3 这一点是我对本书到现在最有启发的一点，在组织里，只有你的同事和你的上司才是最重要的人，如果你无法让他们利用你的贡献，你就失去了工作的有效性，所以单打独斗是不可持续的。

#4 应该就是应该时刻保持对市场的关注的意思。

在组织内部，不会有成果的出现，一切成果都存在于组织之外。在组织内部所发生的，只有人工和成本。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好。

组织的产出，才是组织的成果，客户的价值才是成果，其他都是成本。一个组织越简单，成本就越低，越复杂，消耗就越大。组织不能仅仅满足于生存，而是应该关注于对外部环境做出自己的贡献。

所谓事实，应该是已经认定，已做分类，并且已确知其关联性。在量化前，必须掌握一个概念，那就是：必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。

从后面的两个例子，我理解这是说不能满足于表面的调研数据，而是去评判数据后面现象是否真正有关联，比如福特Edsel车的失败，就是由于把调研和购买肤浅地联系起来的原因。

对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而不是趋势的转变。

数字化是趋势，但是数字化往什么方向转变，才是决定企业是否成果的关键，同样还有移动化趋势。大家都能看出来某个东西是趋势，但是真正能够把握的，往往是看到趋势转变的那些人。

如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的高管理者。

管理者必须有洞察力，不仅仅能看到事实和现象，更应该要看到事实和现象后面的关联和逻辑，并形成对趋势的洞察，否则只能沦为电脑一样的机器。

文武全才是很难找到的，我们必须学会这样一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他吃哦拿分发挥这一特长。

在我的想象中，每个人都是一个有长板和短板的木桶，而一个优秀的组织，是利用每一个人的长板围城一个能装最多水的容器，形成一个具有最强竞争力的组织。当然每个人的短板也不能过短，还是应该有一些基本的门槛的。

通才和天才可遇而不可求，必须提高有效性，增加现有资源的产出。

不要只想着锅里的，想想如何吃好碗里的。

想要成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成习惯：

#1 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方

#2 有效的管理者重视对外界的贡献

#3 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处

#4 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这些少数领域，只要有优秀的绩效就能产生卓越的成果。要事第一。

#5 有效的管理者必须善于做有效的决策，知道如何按正确的次序采取正确的步骤。

#3 在目前的处境下，我应该如何利用自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处呢？

一向有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。

之前一直都不喜欢有争议，但是应该转变心态欢迎不同意见的讨论，同时敢于做出决策。

快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

这句话在现在互联网时代的“快速试错”环境里，还有效吗？