高绩效教练——GROW模型
教练存在的前提:相信人的潜能。
教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。
作为教练的管理者,用心支持,而不是威胁。管理者喜欢给与指令的最重要原因是怕麻烦。但要知道,只有通过辅导,让对方学会了怎么做,并且愿意去做,这个人才算真正培养出来了。只会接受指令的员工并不是一个独立的人,而是你的延伸而已。你并没有学会通过别人来完成工作。指导会很容易让员工感觉到是指责,而指责会引起防卫,防卫会降低自我觉察力。这就是为什么一个人明明有很大问题可他自己就是没感觉的原因。因为他的自我防卫不允许自己感觉到自己的错误。只有通过教练,才能令他思考自己的现状和问题。
什么是有效的问题?
比如:“为什么不试试新的销售方法?”和“是什么原因让我们没有尝试新的销售方法?”这两个问题意思一样,但第一问题有责难的意味,容易引起对方的自我保护。第二个问题会比较容易令对方把注意力集中在问题的分析上。
GROW模型
高绩效教练——GROW模型Goal:目标设定的常用问题
你的目标是什么?
如果你知道答案的话,那是什么?
具体的目标是什么?
什么时候实现?
实现目标的标志是什么?
如果需要量化的话,拿什么量化你的目标?
Reality:关于现状的常用问题
目前的状况怎样?
你如何知道这是准确的信息?
这是什么时候发生的?
这种情况发生的频率如何?
你都做了些什么去实现目标?
都有谁和此相关?他们分别是什么态度?
是什么原因阻止你不能实现目标?
和你有关的原因有哪些?
在目标不能实现的时候你有什么感觉?
是什么令你……
其他相关的因素有哪些?
你都试着采取过哪些行动?
Options:你有哪些选择?
为改变目前的情况,你能做什么?
可供选择的方法有哪些?
你曾经见过或听说过别人有哪些做法?
如果……会发生什么?
哪一种选择你认为是最有可能成功的?
这些选择的优缺点是什么?
请陈述你觉得采取行动的可能性,打分。
如果调整哪个指标,可以提高行动的可能性?
Will:你要做什么?
下一步是什么?
何时是你采取下一步的最好时机?
可能遇到的障碍是什么?
你需要什么支持?
谁可能对此有帮助?
你何时需要支持,以及如何获得支持?
教练的实践
一开始你可能会不适应,总是容易介入到对方的问题当中。但当你开始思考对方的问题该如何解决时,教练就开始走向失败了。因为你的介入,会让对方停止对自我现状的思考,也更不会去考虑自己应该怎么做。所以教练的良好状态是问的人很轻松,只管按照框架提问。被问的人很严肃,绞尽脑汁在考虑问题。
最简单的开始方法,就是当有人问你该怎么办的时候,从Goal的问题开始一个一个问起来。
GROW,四组问题问完,基本对方就应该清楚了。
什么是教练的机会?
当有人找你询问该怎么办的时候。
当对方听不进任何建议的时候。
当你认为对方缺乏自我责任的时候。
只要你把随口经对方建议变成随口就提问,你就是个合格的教练了。
摘自《樊登读书会》