海底捞你怎么了？

前言：最近海底捞现关店潮，我特意买了《海底捞你学不会》来全面了解一下它。等看完书我中午终于明白它的问题出在哪里了。的确如新闻中所说是核心价值观建设，还有优秀店面经理不足，以及入市后制度改革跟不上所致。

海底捞的火是有目共睹的，火到一塌糊涂，饭点排队等一两个小时是常态。海底捞的服务也是有求必应，甚至超出预期，美甲擦鞋免费水果小吃棋盘玩乐可谓在火锅业独领风骚。

火锅业据说是门槛最低的餐饮，因为与厨师关联不大，受厨师影响最小，决定一个火锅店兴盛的原因除了口味，也就是服务了。但其实想要做到行业的头部光有服务是远远不够的，服务只是锦上添花的部分。海底捞在选址（也就是房地产行业所说的地段）、口味、价格、卫生和服务方面都做到了及格线以上，尤其服务和卫生特别突出，所以才被顾客记住了。企业的核心竞争力首先是均好，就跟一个运动员首先是个健康的人是一样的。

海底捞到底凭什么出奇制胜？答案是人，以人为本，把人当人看。以人为本看起来很简单，但落到实处很难。管理看起来简单实际是一门艺术，有科学的成分，但人文大过科学，任何时候忽视了人的感受和主观能动性必然是有失偏颇和不完美的。

我们来看一下为什么海底捞这么重视人的作用？首先餐饮业服务员多数来自偏远或经济不发达地区的农村，从业人员多数文化素质不高，从事的行业多被人低看甚至歧视，尤其在一线大城市。但是火锅行业的特殊性，决定了客人的体验感绝大部分来自服务，张口莫骂赔礼者，伸手不打笑脸人。再有不满，人心都是肉长的，赔个礼道个歉，再送上几个小菜，打个折甚至免单，客户哪有不满意的？毕竟是吃饭找开心的。所以海底捞员工手上有那么多权利，因为他们是接触顾客的最前线人员。如果再去找店长找经理层层汇报顾客难免等待生气，对需要翻台率的企业来说难免会丧失口碑得不偿失。

如何保证员工是发自内心真诚微笑、热心服务呢？很明显需要他们内心感到真正的幸福，来自心底的幸福和安宁是会感染人的。所以在别的行业的服务员还住地下室的时候，海底捞的服务员已经住在离公司步行20分钟、有人洗衣扫地的三室一厅的高档小区的宿舍了，一线城市的住和交通对打工人来说是笔不小的开销，解决了员工的后顾之忧，又给优秀员工父母发奖金红包，使得员工和公司的粘性更高了，因为中国虽不是日本那种讲求报恩的社会，但是将心比心，你对我好，你把我当人看，我自然也会敬你信你感激你。

人的基本需求之一是尊严和平等，作为一个14岁就读过启蒙思想和天赋人权的老板，张勇懂得这群农民工的天然诉求是什么，他们需要一个公平的平等的竞争环境，所以所有海底捞的店长经理大区经理，所有人都是要从最基层的服务员干起的，这也给了他们一个可见的晋升通道，只要努力靠自己的双手就可以改变命运。

同时这种晋升模式也给了决定了其管理模式的局限，即新店的扩展亟需的不是资金而是合格的店长和区域经理等人才。人才的培养和速度以及优秀程度，很大程度上影响了一个店的兴旺与否。这也是为什么海底捞关闭很多店的原因之一，因为人才的培养脚步跟不上扩张的速度。一个优秀店长的培养要从优秀服务员层层往上，光是一个优秀的服务员就需要做很久才可能成长起来。

所以在海底捞还是师徒制，是手把手的口传心授和不断的实践检验。这也是为什么张勇说睡不着觉，总感觉危机四伏。因为这是企业管理的短板。同时海底捞在流程和制度本身还存在很多弊端，这些都要靠训练有素、素质高、责任心强的人去克服，因为人是活的，是企业管理中最活跃也最不可忽视的因子。

在海底捞不考核翻台率，不考核利润，甚至不考核KPI，不考核单客消费额。我想张勇这么爱读书的人肯定读过《道德经》，并且有自己的思考。“天下皆知美之为美，斯恶已”。一件事情一旦被过分关注，被考核，那它的结果必然就是顾此失彼，到最后可能完全走样。

再有很多不可预测性的黑天鹅事件，比如这次的疫情，对整个餐饮业也是一种打击。所以人生处处有危机，不是此处就是彼时。学会以不变应万变才是根本。

不过管理说到底还是一种比较个体化的实践，没有两个企业面临的是一模一样的问题，就算面临同样的问题解决方法也未必相同。管理企业之父德鲁克曾说“管理是实践的艺术”。既然是艺术就需要企业的自我发挥，艺术也包含科学的成分，所以管理也离不开科学方法的指导，同时这是实践的艺术，实践千差万别，只有注重具体问题具体分析才能找到解决之道。这也是很多企业请咨询公司也无法解决其内部矛盾的原因。路还是要自己走出来的