基于《不会做计划怎么做管理》一书同名章节整理、思考而来。此书作者身份甚是模糊，其公司也Google不到任何信息，书中案例夸张。不过，管理者的基本职能之一就有「计划」，挤掉水分姑且一读。

另外，这五类问题虽然说是「常见」，但并非广义角度的常见，而是与「planning」相关的常见问题。

虽然说了算，但是没人听

管理者出现这类问题，主要是因为缺乏计划。管理者的「说了算」是因为其职位原因产生的权威（话语权），虽然可以给出战略方向或者目标，但对于如何达成目标，缺乏具体的计划，没有明确的路径。

制定的目标很难实现

这个问题的原因有三类。第一类原因是制定的计划缺乏合理性，不能保证实现目标、切实可行。而导致这个「原因」的原因，往往是因为计划的制定者并非计划的实施者，或者对计划实施参与不够。

第二类原因是计划传达不到位，要么是特定岗位的管理者失职，要么是企业的信息系统落后时代太多。

第三类原因是计划缺乏周密准备，计划实施所需的各类人力物力资源根本没有实现储备或者规划好。

部门形不成合理

原因有二：制定计划时带有屁股，只考虑自己，缺乏系统性；计划避重就轻，总是可以强调容易完成的部分和诱人的收益，对风险的防范和应对措施只字不提。

缺乏可执行发展

导致这个问题的原因也有两个。

第一个是管理者只关注结果，不关注过程，无过程管理。经常以短期结果为导向，导致整个团队投机钻营、短视。

第二个是缺乏宏观计划，不能根据宏观计划制定近期计划，也不能根据实际情况进行调整。国家会制定一个五年计划，然后逐年落实；华为的 IPD 流程也会要求制定 5 年以上的长期战略计划，然后每年制定年度计划，并根据实际情况刷新调整。

逃跑的归属感

这个主要涉及到员工稳定性问题。为保证员工的归属感，需要对员工有培养、选拔计划，并要清楚地告知到员工。

失去归属感一般会导致下面的问题：

1. 员工缺乏向心力，团队没有凝聚力，遇到危机时抗打击力很差

2. 管理者感觉能够信任的骨干稀少，难以建立起自己的核心团队

3. 发展规划和重大项目很难执行好，总是出现这样那样的问题