PM角度，看他怎么打造起亚洲NO.1的便利店

一个毫无零售经验的门外汉，于大型商超业态只手遮天的时代，在一片不看好的声音中打造了一个便利店零售产业帝国。剧情化般地从一开始苦苦请求加盟，到最后从原属主手中收购接管，成为遍布世界200多个国家和地区，拥有超过100万家店铺的经营传奇，其采销、物流等供应链运作可堪成为教材般的案例，这就是铃木敏文和他一手打造的7-ELEVEn。

我几乎是一气呵成读完《零售的哲学》，从PM角度，有感提炼如下：

1、敏锐、持续紧盯客户需求，坚定产品的定位

在股票牛市、日元汇率持续走低的大环境下，他敏锐地关注到老龄化少子化的社会现象，并推断随着双职工家庭的增加，原来的大批量家庭采购需求会被就近购物的需求所代替，并且从这个表象中提炼出“便利”这个关键。其后，铃木所有的工作几乎都是围绕便利这个定位来确定的。与大型商超对比，其经营方式不同，不是批量采销，不具价格优势，既然是便利店，就不是折扣店，而将所有的目光都盯紧所有为顾客提升便利性的要素。

坚守产品定位堪称一个产品人信仰级的品质，这个道理说起来轻松而简单，但遇到产品功能堆叠的情况其实不少。比如，你是一家卖鲜肉的店面，原则上你第一要务就是把肉卖好，让周边人有买肉需求的时候就想起你的店，如果你要新增卖菜的功能，那么最好你就要审视店面的定位了，评估如果新增卖菜的功能，那么你最好改个店名叫肉菜市场；往后如果增加卖配菜等等，你的定位就叫生鲜超市或者干脆就叫市场。需要承认的是，当你认为随着品类扩大而调整店铺定位的时候，你可能在新增了一部分顾客的同时失去另一部分客户关系。一种提炼的方法是从功能方面去提炼属性，比如餐厅，顾客只需要知道它定位是用餐；比如叫便利店，顾客会知道它的定位是提供便利，而其中的产品和服务只要是让他感受到便利的即可，比方说seven银行，其初衷并不是取代银行的功能，而是为了客户就近取款的便利；比方说对接生活缴费，皆是如此。

2、以销带产，小额配送

据书中描述，7-11通过业务督导巡带和员工直接沟通的方式将总部的经营战略在战术层面进行指导执行，确保总部战略思路和工作方法得以落地。一个细节是要求每个门店都要盘点记录每天各个品类的销售数量，再预计明天品类的销量（预测因素包括天气、节假日等等），然后再根据预测进行补货，次日执行之后来验证原有的预测差异。这种以销带产的方式真实地从客户需求的角度反推店里货架上应该摆放什么东西，而打破传统商超批量配送的小额配送、共同配送方式也极大降低了不良库存。

以销带产和小额配送好比做产品的一种蚕食般迭代的灰度策略，在这种策略下，极少出现一个大批量商品一夜之间抢购一空的场面。零散持续、日积月累的销售表现也许才是零售的真谛。能把这个事情做成功的关键还在于说服供应商改变原有的采销方式，用一种新的思路来配合7-11全年无休提供鲜美食品满足客户需求。一个相对成功的产品，就产品团队而言，让产品跟每个人都有关系至关重要。

3、品牌打造

铃木先生大概深谙密集选址对于7-11品牌的重要意义，因而强调其一直坚持按此原则选址开店。在一个城市内，密集选址策略让品牌密集进入人们视野和生活。只要品质足够好，总会在一个物理空间里口口相传，以点带面的造势营销。如若在不同城市铺开结网，连接点的线条拉长了，版图快感是有了，却难以从督导和试错的角度对门店进行集中辅导，而因经验缺失和数据不足常常导致经营上的首尾顾盼难以勇往直前。瞄准品质打造自有商品是另外一个品牌营销策略，这意味着进到店面来即可享受到7-11以自身品牌背书的产品和服务。

无论是经营信息型产品或者是功能型产品，大约都需要品牌打造的意识。我理解所谓的品牌是基于领域而言的，在产品所属领域，如果要满足一个需求，就必须想到你，自然而然也就是一种成功了。好比内容领域，一提文艺点评，自热而然会关联豆瓣。

关于零售、关于产品，在众多前辈总结提炼中已沉淀了诸多思想和方法论，于我而言，每揽昔人兴感之由若合一契，不免温故思索，我读《零售的哲学》后反复翻阅，联想初到深圳有一次通宵加班的湿冷清晨，在路灯弥漫的街区中，寻得7-ELEVEn入内泡个杯面充饥解乏，个中感触颇深，是以为叙，诚怀谦卑之心，欢迎拍砖。