纪念老左

老左走的很突然，当我在我的投资朋友群看到老左去世的消息，一时有些恍惚。

去年贝壳上市时，我搜罗了许多左晖的访谈，搜罗之前，我觉得老左很了不起，因为他凭着自己的执着和坚持，把地产中介这个行业打理的不怎么混乱了。看了左晖的访谈之后，我觉得他更加了不起，与我认识的地产中介不同，他不是个带有匪气的创始人，甚至有斯文之像，他打败同行靠的不是手段，而是格局。

昨天才知道，老左和肺癌斗争了七年，他坚持活着的一大动力，就是为了撑到第二个孩子年满六岁。“孩子六岁之后才有记忆，一定要努力活三年，让孩子记住他。”左晖说道。

老左有了孩子之后，就在思考：如果让孩子对别人说起我的爸爸，应该怎么说呢？

这也是我有了孩子之后的思考，我要以什么样的身份让孩子能够对外说起自己的爸爸呢？

老左走了，我很遗憾，我把每一个优秀的人物都视作自己的兄长，兄长走了，唯有遗憾。借此一文，留下其人生精髓：

关于存在的意义：

行业都在分析评论链家，我从不回应，因为他们的评价对我来说并不重要，我不是一个狂妄的人，但他们并不懂我们。

我过去经常会自问自答，或者抛给同事去思考的两个问题。

第一，我们存在的意义到底是什么，到底给社会创造了什么价值，有链家或者没有链家会有什么不同；

第二，我们到底是在什么场景下向什么人提供了什么价值？我觉得很多创业者也可以这样问问自己。

关于视野：

我对团队讲：只要我们发了真房源，消费者一定不来找你，一定会离开你，我百分百和你保证这件事情。我百分百再和你保证第二件事情，三个月、一百天之后他一定会再回来。所以，就是看你信不信消费者是理性的。这个国家一个物种特别少，就是傻瓜。我们就来做这个傻瓜。

很多人说，要赚信息不对称的钱，我觉得那都是农业社会的事。今天消费者面对大量信息，没有办法甄别信息的意义，这也是职业房地产人的价值。 消费者要的并不多，就是你别骗我，房子有什么问题你都告诉我，选择权在我。

其实，长久来看，所有优秀的组织其实都是这样，懂得放弃短期看起来不错、长期看起来很麻烦的事情。

关于人才培养：

第一，我培训的是经纪人的专业，而非技巧。

第二，操守则是要培养经纪人向长远看，当你把它作为终身职业，才不会欺骗消费者，这个职业的流失率才会降低。

第三，除此之外，尊严这件事要从内而外。如果经纪人在内部得不到尊重，在外部也得不到尊重。

最后，尊严也来自于安全感。

关于格调：

我们这一代人的宿命，可能就应该做一些格调不是那么高的事情，永远不要想青史留名。前段时间看过一个说法，美国最优秀的高科技企业，比如特斯拉什么的，都在干特别高大上的事情，中国最优秀的高科技企业都在送盒饭。

但是这个时代，也许就是这些送盒饭的企业是真正伟大的企业，中国的消费者在基础的商品和服务的体验上的获得是缺失的，中国应该有一批企业在这些领域里有所作为，起码让整个中国人的生活质量有一个基本的保障。所以，我觉得我们这一代的企业，如果能够在这些事情上有所作为，就很了不起。

关于竞争：

总体来讲，我不太想做得很“累”，但这个累是打引号的，如果大家都在挤压，生意就挺无趣的。从本质上来讲，你做这个事情时，恰好社会又很需要这个事情，或者说你能提供明显的价值，这种价值很难被其他人所取代，那么，这个生意就没有那么累，没有那么复杂。

所以这个命题，起码是我的一个思考习惯，我会跳出来想这个事情：这个事情一定有人做吗？对谁会有什么价值呢？这是思考习惯。

关于中国市场：

中国其实是做生意非常好的地方。

全世界的市场可能就是三个：中国，美国和其它。中国市场太大了，这是第一点。第二点，竞争非常弱，很多行业几乎没有真正展开竞争，但是我们的市场成长得很快，你今天赢，未来却不一定。

我也不觉得我们公司有多强，我们跟很多品牌是差不多的，不是消费者选你，而是消费者没得选，觉得你还OK，不差而已。

今天中国这种品牌太多了，所谓的强，无非是占更多的市场份额。可是，中国很多生意的竞争还是非常弱的。因为需求在那儿，看起来拿下来了，但真的是因为你厉害吗？我觉得不一定。

关于发展：

我们过去这些年的发展，总的来讲是比较线性的，并没有大起大落的感受。

可能外界原来不太了解我们，当做了100的时候，他还觉得我们是1。当我们做了1000，可能大家觉得我们做了10000。对外界可能是1跟10000的差距，但是对我们来说，无非是从100长到了1000。

关于战略：

第一，从A到B，A是搞清楚你在哪儿，B是要去哪儿。总体来讲，中国的企业今天的战略能力都比较弱，把A点到B点真正能说清楚，这个事情本身就很难。第二，关键的路径要搞清楚。

大多数所谓的执行力出了问题，是因为战略能力不够，没有说清楚，洞察力不够。对组织来讲，管理的落地、组织、绩效与IT支持，这四个事情一个都不能少，这是基本功。

我特别深的一个感觉是，有一种传说，说我比较低调，我不知道从何说起。我真的不是低调，我只是觉得没有什么好说的。你要做一个事情，要做好久才能做出点样子来，我天天说，我说什么呢？我们上回说的事，我们正在干，等我干完再说。

现在，迭代非常快。但是我觉得很多企业都还在农业社会，工业社会的基本功都没有做到。在服务行业，基本服务的标准这些都还没有。大多数企业的基础的信息化管理能力非常弱，最基本的数据的电子化都做得非常弱，我们这个城市完全是一个农业社会的城市，路名根本搞不清楚。北三环东路多少号，中关村南大街，完全是模拟的，不是数字化的。

整个中国的企业需要补的功课其实非常多，总体来讲，我感觉是执行力的问题，这些功课不做的话，这些问题永远都会被问到。

关于人才选拔：

人足够聪明是最重要的。第二，人要有自我迭代的能力。要主动去迭代，要去发生改变。

关于竞争对手：

如果它离我们太远的话，猴年马月还不知道，我也看不了那么远。我们不是非常狂妄的企业，但是我们的确看不到什么对手，这也是让我担忧的，可能也是我们一个比较大的问题和隐忧。

我们觉得，这个领域今天的竞争的确是非常不够的，不管是线上还是线下，到今天为止没有真正展开过竞争。

竞争层面上，十几年时间里，我们碰到的都是很低级的层面上展开的。从竞争的角度来说，对我们来讲，那些低级别竞争的意义不是特别大。

这个行业没有什么真正的竞争，组织在外面遇到的压力是不够的，我们很多推动力是来自于组织内部的竞争。

关于加入组织：

我的习惯是这样，我加入这个组织会为这个组织带来什么新的东西，有我加入，这个组织能不能变得更好？只要他有价值，就可以在这个组织里待下去。    

关于思考：

有的时候他说的事情总会触动我，人的思考过程就是做减法的过程，想不清楚事情的时候，其实这个事情就是这么一个事，你就是做不出这个结论。这个结论的做出是需要智慧的，最大的智慧是帮着你做减法。

关于捷径：

这个社会就是这样，大家都比较急吼吼的要成功，我觉得很多事是急不得的，我天生对走捷径有反感。对于一个组织来讲，培养核心能力是最重要的，花很长时间要去培养出来。我们今天做的事情，永远是为五年之后做的，这种组织相对来说更安全。

我们家在陕西，我姐姐当年考大学，考到北京来了。我们那里是一个小地方，她一个同学来我们家，我们家是西安前面一站，他们坐绿皮车回北京的时候，他说能找到座。我就问，为什么能找到座？他说，大多数人一上车之后先往左拐，抬头看看，说那边吧。我永远都是从第一节上，往最后一节走，一个车大概11个车厢，1300多个座，每个都要看一遍，如果一个座没有就踏实了，每次都能找到。

另外，我们经常举中国工程师和外国工程师的例子，有一个流水线是装肥皂的，总会有空的肥皂盒，老外会做一些算法，发明一个机器，花200万美元。而中国的工程师则会在流水线末放一个电风扇。

我们不做中国的工程师，我们要做那个老外工程师，因为这个事情不可控，在整个企业管理过程中，十件事中有一件事是可以用电风扇解决的，但是有九件事是电风扇解决不了的。但是，这样的事在中国会有很大的共鸣，因为很多人都喜欢走捷径。哪怕成本比较高，哪怕很费劲，但是我们是可控的，一定是可以解决这个问题的。

你说到底哪个快？哪个慢？哪个容易？哪个难呢？

关于外界的评判：

竞争者或者同行，经常跟我们发生一些交互，会有人问我，你为什么不回应呢？

第一，我发现，这些批评的声音里，说客户的内容说得很少，其实我非常喜欢看那些指责我们的文章，但是有的东西我扫一眼我就不愿意看，因为它们不说客户，不说消费者，只是在说经营模式，那个好虚。

第二，说员工说得少。我感觉任何一个企业对员工的爱应该超过对竞争者的恨。未来的经纪人是非常重要的群体，这个群体决定了这个行业未来会变成什么样子。我们在这个领域里面会持续的努力。

第三，整个服务流程，可以被更深度地改造，目前互联网的参与是不够的。虽然我们做了不少工作，但是，我们也有一个估算，线上的流程覆盖率大概是25%左右，我感觉应该到70%、80%。

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