从《重新定义团队》，学习谷歌的团队理念（上）

每个世界级著名公司都有某项让人印象深刻的特点。亚马逊的飞轮效应，沃尔玛的低价促销，苹果的产品设计，华为的流程管理，说到任何一家，都会让人想起它广为人知的卓越特色。

谷歌公司作为一家顶尖高科技互联网公司，给人的印象则是创新团队文化。谷歌拥有一支最富有创新精神的团队和别具一格的团队工作氛围。这样的团队创造了全球最大的搜索引擎、最普及的安卓系统、一系列夺人眼球的黑科技产品。其团队创造力堪称世界顶尖。

这样一支传奇团队是如何形成和运转的？谷歌首席人才官拉斯洛·博克用一本书《重新定义团队：谷歌如何工作》，回答了这个问题。在这本书中，拉斯洛用第一人称叙述了谷歌团队的各种创新举动。原来谷歌的创新文化是从团队形成时就已经植入骨髓，每一名谷歌人因为认同创新才加入谷歌，而不是加入谷歌才开始创新。

读完《重新定义团队》，深深被其中许多平日“不敢想象”的团队理念所触动。也许谷歌的团队理念在很多组织中并不适用，但其敢于创新尝试的改进方式，却让人佩服和向往。

1、用耐心招聘替代后期培训

一家在200万应聘者中招聘5000人，入职率不足1%的企业，要投入多少成本、时间和耐心来招到彼此合适的人？这在大多数企业都听起来难以想象，甚至很多人选择终身伴侣都不会达到这个比例。可是谷歌做到并且坚持了。

从最初只招聘最聪明的人，到后来只招聘最合适的人。谷歌坚信为甄别优秀人才所付出的成本，远低于入职后的培训成才的代价。更重要的是，文化观念不一致的人，即使进入组织也会造成不利影响，即使培训成才也终将分道扬镳。所以应聘谷歌的求职者可能会经历长达半年十几次的面试。并且每一位最终成功入职的谷歌的求职者都是经由谷歌老大拉里佩奇亲自审批的。

为了使招聘过程尽可能高效准确，谷歌甚至会让对应岗位的同事和下级也参与对应聘者的面试，并使用大数据找到认识应聘者的谷歌人来进行评价。不难想象，每年谷歌用在招聘中的数十万工作小时，是一个如何精细谨慎的过程。

高额的招聘投入，换来了最优秀的人才。每一位入职谷歌的才俊，都被认为拥有天赋异禀的能力，并且是怀着主人翁的心态加入谷歌。这样的心态，让他们把个人的发展和谷歌的发展联系在一起。他们可能会带着狗狗上班，也可能在办公室骑着自行车，可这些“散漫”行为的背后，却倾注着他们对谷歌事业的激情。

我无法想象我熟悉的工作环境这样进行招聘会如何，更没有自信能够从200万应聘者中脱颖而出。但我已经了解最顶尖企业的用人标准。用这样的标准来督促自己不断学习提高，才是一名职场人即使不去谷歌也应该做到的。

2、敢于信息透明和权利开放

在谷歌有一种说法，如果A对B发邮件抱怨C的缺点，B会理所当然的将邮件转发给C。这又是一项在多数企业不可想象的文化氛围。在信息高度透明的谷歌，却认为只有正视矛盾和意见，才是解决矛盾和意见最好的办法。

只要加入了谷歌，就有权限查看所有项目的源代码？没错，拉斯洛回答说这是真的。因为谷歌相信每一名谷歌人都有足够的主人翁态度，只有充分共享知识，才能在此基础上创造出更新的成果。因此，很多重要邮件，包括会议记录，都会对全体员工开放。员工因为理解了高层决策的思路，而更加懂得自己工作的意义和方向。同时，每名员工都可以向拉里佩奇这样的高管写信。

这在谷歌的安卓系统上也有同样的体现。开源的安卓系统给了系统使用者最大的信息透明，而使用者也反过来在安卓系统的基础上开发出了无数新的功能，滋润着谷歌本身不断成长成熟。

想要做到信息透明是需要极大魄力的。信息透明降低了中高层的特权，还形成了对中高层犯错的监督效应。如果不慎做出一项不明智的决策，可能会被全体员工发现和耻笑。

这样的魄力让多数企业管理者对信息透明望而却步，他们会担心这样会引起混乱，激起太多的意见，也会担心泄密等事故事件。而随着个性化的员工不断增加和成长，必要的信息透明还是在一些环境下萌芽。我们每个个人可以努力做到的，就是当有一天信息透明发生在自己身边，自己的工作成果，能够经得起被所有人查看。

3、将幸福感列为组织的重要目标

谷歌非常重视员工的幸福感，这也是谷歌人能够长期保持主人翁态度的重要动因之一。很多组织如今会准备零食、健身房、团建等活动来增加员工的愉悦感和舒适感。这种招待客人式的寒暄，自然也无法深入温暖员工的内心，只会让员工觉得福利待遇还不错。

谷歌对幸福感的理解就更加深刻。优渥的福利和自由的工作环境只是很基础的工作，关键要从员工的内心感受来让他们感到幸福。概括起来可以用两个词来描述谷歌理解的幸福感，分别是公平感和主动性。让员工感到公平，自己的努力能够产生对应的效果和回报，这样的感觉才是最幸福的。

为了实现员工的幸福感，谷歌刻意的消除地位象征，在决策时也更看重数据证据和集体决策，防止个别经理片面决策。而且谷歌还会要求每名员工每周投入20%的时间到本职工作以外、却很感兴趣（当然也要符合公司大方向）的项目上进行尝试。并对员工投入更高的期待而非挑出他们的问题。

谷歌这些动作能够真正提高员工的幸福感，让员工觉得在谷歌工作就是为了自己而工作。比起冷冰冰的无人售卖机，这些动作更有温暖的感觉。比起为了让领导满意而工作，这样的工作确实让人感到充满幸福感。

在自己的组织还没有达到这样的幸福感时，不要盲目沮丧或羡慕。可以自己给自己设置不断进步的目标，达成目标仍然会有成功的喜悦。切忌随波逐流放弃梦想，那真是连一条咸鱼也不如了。

4、绩效的核心不在形式而在作用

绩效考核的结果通常将员工分为不同的档次，有一到五档的，有九品中正制的，还有用形容词描述的（优秀、良好等）。谷歌最初也是这样做的，只是谷歌把档位划分发扬到了极致，居然从1.0到5.0划分了41个档次，每0.1分就是一个新的档位。

谷歌每个季度进行一次绩效考核，为了将一名员工尽可能准确的评定为3.2而不是3.3，耗费了大量精力和成本。可实际上3.2档到底比3.3档差了多少，依然没有说清楚。

谷歌为此深刻反思和分析，发现不论绩效考核最终评定为多少档次，都没有实质上的区别。分为41档和分为5档都会形成相似的人员分布，优秀者依然优秀，还需要提高的员工依然在末尾。所以绩效考核的真正意义应该是带给被考核者的作用。

通过一次绩效考核，让员工知道自己的不足，并为其提供足够的指导和培训，让他获得实实在在的提高。而且将奖金分配谈话与员工发展谈话分为两次，有效区分奖金和观点的范围。这样的绩效考核不仅不会被抵触，还会受到员工的欢迎。

不仅如此，谷歌还特别注重绩效考核的科学性。通过上下级同事都参与考评，获得最完整的意见。又组织近乎极端的校准流程来确认绩效考核的结果。绝大多数谷歌人都认可并觉得谷歌的绩效考核充分体现了公平。

从绩效考核这件事就能看出谷歌的务实态度和对每一名谷歌人的重视。也让我更深的理解了绩效考核的本质。不论多么复杂或者花哨的绩效考核形式，如果忽略了对员工的实际效果，就都没有任何意义。关注员工内生动力，从激励内生动力来设计绩效考核。

（未完待续）