数据分析中最久负盛名的模型，你怎么能不会？

对于刚刚接触数据分析的人来说，经常会有这样的困惑和疑问：数据分析究竟难不难？难的话难在哪？为什么有时候作分析不知道从何下手，只能眉毛胡子一把抓？

根本原因就在于没有抓住数据分析的本质，按照我的经验来说，掌握数据分析方法有一条好的捷径——套用分析模型，对新手来说几乎是百试百灵，而要说数据分析行业当中最久负盛名的模型，当属安索夫矩阵。

安索夫矩阵的内容

安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：

从安索夫矩阵可以看到，四种不同的发展战略虽然都以企业目前的产品市场组合为出发点，但其各具不同的战略目标，即四种不同发展战略的未来产品市场组合各不相同。

1、市场渗透（Market Penetration）

以现有的产品面对现有的顾客， 以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率

采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量

在这里，顾客保有和提高使用频率是两个极为重要的方面：

顾客保有就是企业能够拥有现有的顾客，而不使其转向其它竞争者，这可以通过会员制等办法实现。提高使用频率是指鼓励顾客经常享用企业的各项服务

2、市场开发（Market Development）

提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

新产品开发战略是指企业通过改进原有产品或增加新产品而达到扩大销售的目的。这一战略在企业市场营销决策中占有重要地位。

3、产品延伸（Product Development）

推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

市场开发战略是指企业使现有产品打人更大的市场范围，从而获得更多的购买群体。比如，许多银行通过在国外设立分支机构而吸引外国的客户。

4、多角化经营（Diversification）

提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等 know-how 上取得某种综效，否则多角化的失败机率很高。

多角化经营战略指的是企业向本行业以外发展，实行跨行业经营。

这种战略的风险最大，因为在新的行业里服务企业原来所建立起来的竞争优势将几乎不复存在，该战略比较适合于成熟的行业，企业无法在本行业内获得进一步的发展而只有瞄准行业以外的市场。

该矩阵将新产品和现有产品的概念和新市场与现有市场联系起来。它实际上是一个评估战略选择风险的简单工具。

其意义是，将新产品带入新市场的战略决策具有最高的风险，将现有产品带入现有市场的风险则最低。

工具拓展

安索夫后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性

这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、产品/技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。

安索夫定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。

分析步骤

产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：

首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；

考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；

考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；

考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动 方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。

相关工具

市场选择矩阵

市场选择矩阵是用于确定市场战略的一种工具，它比市场/产品矩阵(即安索夫矩阵)适用面更广泛，不仅考虑了新产品开发和市场渗透的战略，同时也分析了市场退出和进入不相关市场的战略，可以说是对市场/产品矩阵的进一步发展。

该矩阵如下图所示：

工具分析

1、撤退

撤退虽然是一处消极的战略，但在很多时候，它却可以减少损失，当企业无 法获取收益时，减少损失就等于收益。此外，它还有其他方面的好处：

撤退可以解决“战线”过长，资金过于分散的问题。

早期撤出，可以以合理的价格卖出子公司、项目部或者生产线、设备等。

可以腾出资金，用于增加其他地方的投资，抓住其他地方的新生机会。

除了通常的市场撤退外，还存在两种特殊的退出战略：中止合营和国企私有化。

2、市场渗透

市场渗透战略没有超出企业现存的产品和服务范围，而是通过对原来市场的渗透直接进行产品竞争，以吸引消费者。市场渗透战略应该从现存的客户开始，维持现存客户的成本通常比较低，尤其是在消费品市场。

在进行市场渗透时，需要直接同竞争者进行竞争，在短期内的成本很高，但在长期内市场份额增加所带来的收益更大。如果市场处于成长期，市场渗透战略相对容易一些。这是因为现存客户的忠诚度很低，进入该市场的新的消费者正在寻找更好的产品。

3、现存产品的市场开发

采用这种战略，在现存产品的范围内，企业将重点放在吸引新的消费者上。在方式选择上，可以挖掘新的细分市场、新的销售区域、产品或服务的新用途。也就是说，让现有产品的销售量尽可能扩大。现存产品的市场开发常常会引起市场份额的重新分配，加速市场分割。

4、现存市场的产品开发

这一战略恰好与现存产品的市场开发相反，它是在现有市场中，投放新产品，将现有市场的回报潜力尽可能挖掘出来。选择这一战略的动机通常包括以下几个

利用富余的生产能力

抵制竞争者的进入。

开发新技术。

树立产品革新者的形象。

市场选择矩阵主要用于市场战略制定，经理人在考虑是进还是退，进到哪里退到哪里时，这一工具可以提供清晰的思路。