精益创业-读书笔记

第一篇 愿景

第一章 开端

1. 创业管理。P3
   十几年来，创业者视图运用常规管理方式，解决他们特有的问题，结果无所适从，驴唇不对马嘴。于是很多人采取了“想做就做”的态度，避免任何形式的管理、流程和规矩。不幸的是，这种方式带来的常常不是成功，而是天下大乱。
2. 精益创业的根基。P6
   精益创业的名称来源于精益生产。精益的思考方法大大改变了供应链和生产系统的运作方式。它的原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理，以及加快循环周期。
3. 制造业的发展是用高质量的实体产品来衡量的，而精益创业则采用不同的发展单元，这些发展单元称为“经证实的认知”。P6
4. 创业的总和理论应该说明一个处于初期阶段的企业的所有功能：愿景和概念、产品开发、市场与销售、扩展规模、合作与分销，以及架构与组织的设计。它必须提供在极不确定的情况下衡量进展的方法。它可以为创业者 提供明确的指示，免贵众多取舍如何做出决定。最重要的是，它必须能让创业者作出可验证的预测。P6
5. 新创企业的目标在于弄明白到底开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的。换言之，精益创业是研究创新产品开发的一种信访室，强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想，以及壮志雄心。P7
6. “增长引擎”（engine of growth），每一个新款产品、每一项新特征和每一例市场方案，都是改善这个增长引擎的一次尝试。为了调整增长引擎，新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销或运营。P8
7. “开发——测量——认知”的反馈循环。P9
8. 新创企业也有一个清晰的方向，一个脑海中的目的地：创造一项成功改变世界的业务。我把它称为新创企业的愿景。为了实现这个愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想。P10
   • 产品
   • 战略
   • 愿景
9. 产品在优化过程中不断改变。我称其为“调整引擎”（tuning the engine）。有时候，可能需要改变战略（称为“转型”）。但是，总的愿景却很少变化。创业者都有志看到企业达成目标。每次挫败就是一个了解如何到达既定彼岸的机会。P10
   • 产品->优化
   • 战略->转型
   • 愿景

第二章 定义

1. 新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。成功的新创企业内却充斥着与建议机构相关的各类活动：顾雍有创造力的员工、协调他们之间的工作，建立以结果为本的企业文化。P14

第三章 学习

1. 但如果创业的根本目的是在极不确定的情况下建立组织机构，那么它最重要的功能就是学习。为了要实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。我们必须要了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。P23
2. 在精益创业模式中，我们要创建“学习”的概念。我将之称为“经证实的认知”。经证实的认知不是事后诸葛亮，也不是用于掩饰失败的好听说法。经证实的认知是说明新创企业进展情况的一种严格方式，而通常这些进展情况呗极端不确定的企业成长环境所掩盖。它也是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真想。它更加切实、精确，而且比市场预测或传统的商业计划更快速。成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。P23
3. 我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的核心所在；这是所有精益生产拥护者被教会提出对的第一个问题。学会预见到浪费所在，并有系统地排除它们，让丰田这样的精益企业称雄全行业。而在软件圈子里，在精益想法形成之前，敏捷开发方法论是用来杜绝浪费的，它也一直是我所奉行的。P31
4. 精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。在制造行业中，只要产品能正常工作，顾客们并不介意它是如何组装的。但在新创企业中，谁说顾客、顾客认为什么东西有价值都是未知数。而这种极端不确定性，正式新创企业定义中的一个重要部分。我认识到，作为一家新创企业，我们需要一个新的价值定义。P31

第四章 实验

1. 从点金术到科学。P38
   精益创业方法论创新构建了新创企业的工作，它用实验测试战略，观察哪些方面是高明的，哪些是疯狂的。一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证法进行验证。正如科学实验是以理论为基础，新创企业的实验则由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。
2. 化整为零。P42
   第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分。我把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。
   “价值假设”（value hypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。
   “增长假设”（growth hypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
3. 实验针对的目标对象会是那些强烈感受到日常工作与切宣言的价值观脱节的员工。实验的意义不在于找出普通顾客，而是要找到“早期使用者”：就是那些最迫切需要产品的人。他们对错误更容易谅解，而且渴望提供反馈意见。P42
4. 实验也是产品。P44
   在精益创业模式中，实验不仅只是理论上的弹错，也是第一项产品。如果实验是成功的，经理人就可以开展他们的活动：招募早期使用者、增加员工从事深入或重复的实验，最终着手开发产品。

第二篇 驾驭

1. 顾客和产品互动时提供了反馈和数据，这些反馈既是定性的（比如喜欢什么，不喜欢什么），也是定量的（比如有多少人使用了该产品，并认为它是有用的）。新创企业开发的产品是实验性质的；而这些实验的结果是学到了如何创建一项可持续的商业模式。对企业来说，这些信息比金钱奖励或者登上报纸杂志更重要。P55
2. 开发——测试——认知反馈循环。P55
   开发->产品->测量->数据->认知->概念。在循环中把总时间缩短至最短。
3. 我们要做的是集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩短到最短。这就是驾驭新创企业的精髓所在。P56
4. 第一步要做的，就是用一个最小化的可行产品（minimum viable product, MVP）尽快进入“开发”阶段。所谓MVP的产品版本可以让我们花最少的力气、最短的开发实践，经历一次完整的“开发——测量——认知”循环。这个最小化可行产品少了很多日后可能相当重要的功能特性。P56
5. 进入“测量”阶段时，我们最大的挑战在于，产品开发上的努力是否带给企业真正的发展。要记得，如果我们开发出来的东西没人想要，那么它是否按时、按预算完成都无关紧要了。P57
6. 最后，最重要的就是“转型”了，在完成“开发——测量——认知”的循环之后，我们面临着所有创业企业家都会遇到的最困难的问题：是变更最初的战略，还是坚持下去？如果我们发现有一个假设是错误的，那么就到了需要作出重大改变、设置新战略假设的时候了。P57
7. 尽管我们把反馈循环按活动发生顺序写成“开发——测量——认知”，但我们制定计划的工作却是相反的：先确定需要知道什么，再用创新核算方法确定需要评估什么、是否获得了经证实的认知，最后确定需要开发什么产品来进行试验，并获取那些评估。P57

第五章 飞跃

1. 战略基于假设。P59
   每个商业计划都是从一系列假设开始的。在默认这些假设的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。但假设终究是假设，它们未经证实，而且在现实中往往还是错的。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设。

第六章 测试

1. 一个最小化可行产品（MVP）有助创业者尽早开启学习认知的历程。它并不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少精力完成“开发——测试——认知”的反馈循环。P70
2. 如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。P82

第七章 衡量

1. 如何实行创新核算——三大认知阶段性目标。创新核算分三步走：P91
   • 第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况——不管离目标可能还要多远——你都无法开始跟踪企业的进展情况。
   • 第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要进过多次尝试。新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻。这就是第三部：转型还是坚持？
   • 当企业转型时，整个流程会重新开始，再次确定新的基准线，并从哪一点上调整引擎。
2. 当你在商业计划内众多的假设中挑选时，先选最冒险的假设来测试才有意义。如果你找不到降低浙西风险的方法，何谈向理想进发、创建可持续业务，也没有必要测试别的假设了。P93
3. 一旦确立了基准线，新创企业就可以向第二认知阶段目标前进了：即调整引擎。P93
4. 好的设计是能改善顾客行为的设计。P93

第八章 转型还是坚持

1. 转型需要勇气。P127
   • 第一，虚荣指数会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中。这对做出转型决定是特别有害的，因为它无法让团队认识到转变的必要性。当人们得不出最好的判断，却被逼噶变的话，整个流程就会更困难、更耗时，并且效果不显著。
   • 第二，如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲，做出根本的转型改变。
   • 第三，很多创业者心存恐惧。承认失败往往引发士气挫败的危机。大多数创业者最大的担忧并非他们的愿景最后被证明是错的；他们更担心的是，这些愿景在还没有得到真正机会自我证实之前，就被认定是错误的。这种恐惧让他们相当抵制最小化可行产品、对比测试和其他验证假设的技巧。具有讽刺意味的是，如果不能完整呈现愿景，就无法进行测试，这种恐惧之心反而令风险程度升高。

第三篇 加速

1. 把发布周期拖得太久又会造成最大的浪费：制造出没人想要的产品。P143
2. 任何精益转变的首要问题是：哪些活动创造价值，哪些造成浪费？一旦你明白了这个区别，就可以开始运用精益技巧，去除浪费，提高价值创造活动的效率。P143

第九章 批量

1. 以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题。这就是丰田著名的“安灯”拉绳的源起，任何工人一旦发现任何问题，都可以拉绳请求帮助，比如当部件的缺陷无法马上修正之时，就要停下整条生产线。P148
2. 当我们的免疫系统发现问题时，一系列动作会立刻发生：P151
   • 有缺陷的改动立即被自动删除。
   • 把问题通知到相关团队的每位成员。
   • 阻止该团队进行任何进一步的产品改动，防止问题因进一步的错误更加复杂化。
   • 直到摘到并修复造成问题的根本原因。
3. 小批量——促进个人技能发展，更容易让每个贡献者负起责任，而且最重要的是让专才不受干扰地工作。P155
4. 大批量的数量很容易随着工作时间延迟而增长。每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低。这种情况之所以被称为“大批量的死亡螺旋”，是因为它和制造业情况不同，这里的最大批量没有实体产品中的限制。P156

第十章 成长

1. 新顾客是由以往顾客的行动带来的。以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：P164
   • 口碑相传
   • 产品使用带来的衍生效应
   • 有资金来源的广告
   • 重复购买或使用

第十一章 适应

1. 建立自适应组织。P180
   新创企业应该为新员工制定培训计划吗？让新员工在入职第一天就能开始有效工作。仅仅几周后，他们就能深度参与工作。把我们的工作流程标准化，并准备新员工必须学习的概念课程要费很多力气。每个新晋工程师都会被指定一位导师，帮他全面了解系统、概念和技术，完成一整套课程，早日上手工作。导师和学徒的绩效表现是相连的，因此导师会认真地知道教育。
2. 精益生产中最重要的发现之一：不能为了时间牺牲质量。如果你现在引起（或忽视）了质量问题，导致的缺陷将会在之后减慢你的速度。缺陷造成大量返工、士气低迷和顾客投诉，这些都会减缓工作流程，蚕食宝贵资源。P181

第十二章 创新

1. 不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及于绩效挂钩的个人利益。P202

第十三章 尾声：杜绝浪费

1. 相对于我们在制造产品时引以为荣的效率，我们的经济活动还是难以置信地遭遇着浪费。这种浪费并非来自低效的工作组织，而是把工作浪费在错误的东西上，并且还是工业层面的大规模浪费。正如彼得·德鲁克所说，“没什么比高效地做一件根本不该做的事更加徒劳的了。”P219
2. 忽视了实施这些技巧的人的重要性。这造成了两个问题：P221
   • 业务体系变得过于僵化，以至于无法利用单个工人的适应力、创造力和智慧。
   • 过分强调计划、预防和过程，让组织只能在几乎静态的世界里持续取得成果。