什么因素能决定一个公司的生死？

综观营销市场，我们发现分化已成为一种趋势，并且决定着企业的生死，但是你知道其中的“机”与“危”吗？面对这种“机”与“危”，我们应该采取什么样的策略来应对？

分化是大自然的规律，不可避免，问题是企业到底应该如何应对这种缓慢但坚定的、代表未来趋势的分化品类的出现？

首先，取用新名字。

应对分化，最保险的做法就是取用新名字，即便那只是一种时尚；对于趋势明确的分化，你一定要用一个新名字。

新名字让你和老品类、老业务区分开来，获得独立身份，这是你抓住分化机遇的前提。名字是思维的挂钩，新业务只有先进人心智才能真正进入市场。取用新名字，这是面对分化，开展新业务最重要的决策。

格力进入变频空调领域，需要一个新名字，美的、海信、海尔也一样。否则，就会混淆顾客的认知，更会淡化老品牌，而新品牌也无法“崛起”。

其次，进攻老品类。

分化出来的新品类业务最大的价值就在于与老品类业务不同（否则就不需要这种分化)，新品类不能依靠内部之间的竞争发展壮大，只有依赖攻击老品类而获得生存空间。

推广要一直对外，找到老品类的缺点或不足，化老品类的弱势为自身的强势，与顾客沟通，让顾客充分了解这一点并强化对这个不同价值的重要性认识，从而改变原来固有的消费模式。

格力不要纠缠于与美的、海信等内部的争斗，格力应该把定频空调作为竞争对手。海信似乎已经认识到这一点，最近新闻报道海信已经放弃了定频空调的生产和销售。这是一种明智的选择。

最后，把握时机。

有时你可能会过早地开发了某种新产品。在20世纪50年代，纳什兰博勒是美洲汽车公司生产的第一种小型车。但是，该公司要么是由于缺少勇气，要么是由于缺少资金，而没能将该产品的开发坚持下来。

国内乳品由原来单一鲜奶品种起步，短短几年时间，从产品本身到包装形态、消费时间、场所等多方面的细分一直在不断地进行。通过细分产生了许多强势品牌。如妙士根据顾客需求所细分出来的“餐饮奶”，一举确定了妙士在“餐饮奶”市场领导品牌的地位。