怎样快速搞懂一家公司

一、研究公司需要宏观视野

宏观环境：

1）大的时代背景——大趋势；

2）宏观经济环境——周期。

1、把握长期明确趋势：例如风口

任何行业，本质就是大的时代背景。

两个分析窍门：

1）找到领先指标，判断未来必然发生；例如：人口结构——老龄化；

2）常识的角度，大道至简  例如：互联网的兴起、生活质量要求。

2、理解公司对宏观经济的敏感度

三类行业

1）周期性行业，对宏观经济特别敏感，如房地产、汽车、资源品类企业——需要分析宏观经济；

2）提供刚需的行业，对宏观经济较不敏感，如生活必需品——可以无视，直接了解行业和公司；

3）提供非主流产品的行业，在宏观经济中没有地位，不受影响，如早期的互联网——考虑大环境波动可能造成的风险。

3、如何判断公司对宏观的敏感度：

1）提供的产品价格在历史上存在周期性的大幅波动，视为敏感，如原材料或工业品；

2）提供非必需品，对宏观相对敏感。

二、判断行业发展空间

1、行业分类标准：7类行业

1）初级产成品；

2）工业产生产品及过程；

3）消费品及流通渠道；

4）服务属性；

5）金融行业；

6）生物医药；

7）房地产。

2、“赛道”——行业描述

赛道多宽：市场规模；

赛道多长：行业所处的阶段；

赛道平坦还是崎岖：行业的竞争格局。

3、一个核心问题定义行业：

这个行业提供怎样的产品，解决了什么问题。

回答点：市场在哪里，是否有痛点——回答市场规模大小的基础。

举例：

咖啡行业：星巴克兜售的是什么——第三空间。

互联网细分行业：改造传统行业、替代传统行业、创造新产品？

改造，改善原有行业里某个环节的效率——如节省交易成本，改造产业链；

替代：把线下的东西往线上搬——渗透率衡量；

创造：创造新的服务或产品、或者发现新的商业模式。

4、行业考察：产业发展的动力来自那一方，供给还是需求

1）供给驱动——看产能；

2）需求驱动——看天花板。

行业的空间由需求驱动，但对于大部分新经济行业，供给创造需求的特点很明显，例如苹果定义智能手机——典型的供给驱动。

供给创造需求的行业，往往体现出特别强大的爆发力，一旦挖掘到合适的需求，就看有多少有效供给，行业前景无限；

需求推动的行业，则需要踏踏实实的，根据眼前的需求，来测算行业的天花板。

5、建构分析框架，找到关键要素 

1）判断行业空间——不同的行业空间，决定了公司未来能达到的高度。

行业空间就是行业规模，最简单的算法就是销量乘以单价。

如果能把一个行业拆解成销售量有多少，单价是多高，然后两者相乘，就是这个行业的规模。

2）分析增长驱动的关键要素

历史统计数据的参考价值有限，因此，需要建构框架，找到这个框架下的行业空间的关键要素。

改造型：行业的价值体现在对原有行业效率的改进，理论上这个行业所创造的价值，不会超过原行业的成本，否则就变得越改越没有效率。分析这类行业的空间，原行业成本是一个重要因素。

替代型：行业的空间取决于原有行业的规模和新业态可能达到的渗透率。

创造型：行业的空间完全不受原有行业限制，取决于它自身解决了什么样的新需求。

3）不同的驱动因素，决定行业判断的方式和指标不同

如果，一个行业的盈利模式，本身还在探索过程中，对行业规模的定义，需要留足够的想象空间。

三、判断行业所处的阶段

两个经典理论：

1）创新的扩散过程；

2）技术成熟度曲线。

1、创新的扩散过程

任何一个新事物，从不为人知，变成广为认知，它的扩散速度是不均匀的，一开始比较慢，当接受它的人群规模达到某个临界点，扩散的速度会突然加快，等到了某个水平，又会慢下来。

一个新事物，当被全市场的10%~25%的人接受时，扩散速度会突然加快。

我们可以根据一种产品的市场渗透率，判断这个行业的发展阶段，判断它未来时会扩散得更快还是已经过了最快的那个阶段了。

如图：创新扩散曲线（倒U型曲线）

2、技术成熟度曲线

有的新事物，来得快，去得也快，这个现象，可以用“技术成熟度曲线”来解释。

1）N型曲线的应用：

2）M型曲线的应用：

在新技术发展初期，行业会经历曲折，但经过了这个阶段，等到技术成熟，相关产品会慢慢广泛被市场接受，直到市场饱和，再走向衰弱。

举例，如何分析行业：

首先，对行业空间做判断，大致确认行业潜在空间还有多大；

其次，搜集这个行业发展的里程碑事件，判断它是在上升期、平稳期，还是衰弱期；

最后，判断它在当前的位置可能还会呆多久，是什么原因导致下一个转折出现。

如果，能够找准公司处在什么样的位置上，就能更好预判后来的趋势。

小结：

充分理解两个理论（创新扩散过程和技术成熟曲线）的基础上，灵活运用。两条曲线的组合，就是我们给出的产业生命周期。

新事物先看供给要素，也就是产业的技术是否成熟，在此过程中，产业和资本的追涨杀跌会放大新技术的波动，就构成了技术成熟度曲线；

在技术相对成熟后才过渡到需求，需求有爆发的临界点，和趋于稳定的饱和点，就构成了创新扩散曲线。

三、搞懂行业竞争格局

谁能在赛道上取得领先，就是对竞争格局的判断——眼前的蛋糕，有多少是属于公司的。

1、结合行业规模和阶段看竞争格局

行业规模决定了竞争的激烈程度，行业在不同发展阶段，分析竞争格局的重点也不同。

1）商业内在逻辑：规模大的市场，参与者众多、竞争很激烈；但一骑绝尘时，要么太领先，要么该领域蛋糕太小。

2）发展阶段的影响

行业发展的不同阶段，竞争强度不同：高速增长期，更容易分羹；增长趋稳定时，产能过剩，要比拼精细化运营。

如行业发展仍在高速成长，即使领先者拥有可观的份额，依旧比较危险，随时可能被颠覆——公司需要随行业一起增长。

3）预见终局和没有终局

看到终局，能够更容易看到公司存活的概率有多大、存活下来后发展的空间有多大。

三种终局：

第一，强马太效应，一家独大，如腾讯在社交领域——垄断

第二，双寡头或多寡头——寡头

第三，相对分散，百花齐放、各领风骚数年——充分竞争

任何市场的终局，往往是“中局”。商业的战争没有终点，有时貌似行业达到了一个平衡，往往会被高维度的因素影响和改变，例如：方便面被外卖取代。

随着时代的变化，一些原本八竿子打不着的人，会变成新的竞争对手。

2、分析公司所处的行业竞争格局

1）这个市场的规模决定了能吸引多少竞争者，如果现实的激烈程度与此不符，那竞争是不是迟早要来，或者说为什么不来；

2）这个行业已经进展到什么阶段，是供不应求还是供过于求，以及行业是否增速太快，导致现有的竞争格局不稳定；

3）这个行业本身的特性，将来更可能向垄断、寡头还是充分竞争的平衡状态演变；

4）这个行业如果态势已经相对平和，潜在的打破现有平衡的因素会是什么。

3、理解产业链博弈

1）广义的竞争，不局限于处在同一平面的玩家

同类玩家之间的竞争：刺刀见红的肉搏

产业链之间：刮分价值，而非消灭上下游

2）如何分析产业博弈论——看某一环节上，谁有更多的选择

经常谈到的产品与渠道，就是产业博弈论的最佳写照。

产品方的弱势一部分来自于门槛低、竞争激烈，但最主要在于同质化。只要有独特的竞争力，永远不会嫌入行晚。

如果能同时兼具产品和渠道，则更有可能打造出持久的商业模式。

4、如何从产业链的角度考量公司的竞争格局：

1）所处产业链的每个环节是什么；

2）每个环节的拥堵程度如何，进一步看，哪个环节更有议价能力；

3）相对拥挤，或没有议价能力的产业链环节，提供的产品是否是同质化的。

五、认清公司的商业模式

1、找到驱动公司增长的关键指标

商业模式和可行性：分析公司怎样拿到蛋糕，以及具备什么能力，来确保成功。

从“提供怎样的产品、解决什么问题出发”做具体问题的分析

1）拆解关键指标的增长可以才能够公司的收入指标的构成来入手：公司的收入=几个指标的相乘

2）可以从公司的财务报表中找到关键指标

对大部分处在增长中的公司来说，多数指标相对静止，有个一核心驱动指标在带动公司成长——预估每个指标的天花板，在现有指标动力衰减之前，寻找新的增长借力指标。

一个公司，如果发现现有的收入乘法里，每个指标都面临突破的瓶颈，就必须去寻找新业务。

3）多元化公司，需要做加减法。——关注公司是否在新增业务或减掉业务。

加法：多个乘法算式的相加；

减法：从多元化经营中，拉到更聚焦的位置，把有限的资源，运用到性价比最高的事情上。

2、同质化竞争下的商业模式观察

1）从摩拜的例子上看，单纯的产品或商业模式的好坏，不体现竞争力的强弱，越好的产品反而会招致越多的竞争。客观上必须承认，大部分行业里，同质化的竞争，考的是比拼运营、执行、资本和一点点运气。

我们没有必要把每一个公司的成功，都归结于商业模式上的成功。

2）在看似同样的商业模式里，不同公司战略定位，会在以后的战略执行中，放大这种不同。

例如携程和去哪儿的战略定位，前者以在线旅游作为目标市场，这个市场每年增长50%且快速变化，不稳定、会有很多竞争者；后者把目标市场定义在相对恒定的资源上——航运和酒店。

在理解一家公司的过程中，不要被行业领导者的思路带着走，后发制人的玩家，很可能在商业模式上有巨大的进化。

六、找到公司的护城河

1、护城河：竞争对手不容易模仿的要素

巴菲特的经典四要素：无形资产、商业模式的网络效应、用户转换成本、产品成本。

1）无形资产

无法简单用钱来衡量的东西，最主要是品牌和专利。

品牌：好的品牌能够让用于更方便找到你，最极致的情况就是一个品牌和一个行业划等号，如可乐里的可口可乐，搜索的google。

专利：作为动态指标，体现公司持续的创新能力。

2）商业模式的网络效应

三种情况：

第一，单边经济模型，规模越大，效率越高，如传统产业；

第二，双边经济模型，相互促进，如出租车、专车领域。

第三，网络效应，用户越多，网络的价值越大，如社交产品。

3）用户转换的成本

转换成本的高低，决定先发优势的稳定性有多强。例如OFFICE办公软件。

4）提供产品的成本

面临同样的产业环境，成本领先是竞争的有效手段之一。

2、利润率是第五个壁垒

如何形成壁垒：保持较低的利润率，阻断其它竞争对手，获取更大的市场份额。例如小米公司。

现实里，利润里低但有竞争力的公司，往往有一个后手，靠前端的低利润模式，有能力带出后端一个赚钱的模式。

3、资本的要素

资本市场的火爆，会加大一个公司塑造护城河的难度。

4、用财务数据支撑判断

财务数据是支撑护城河判断的重要论据。

如果公司的护城河是品牌，就要看，和同类产品相比，该公司是否有更高的定价和更低的销售费用；

如果公司有规模效应，要看该公司的收入增速是不是快于成本的增速，利润率是否随销售量的增加而增加；

如公司的产品有多面网络效应，它通常有快于行业的客户数增长和边际递减的成本；

如果转换成本是一家公司的壁垒，就看它是不是有较高的重复购买率和较低的营销费用；

如判断一家公司有成本优势，它相比竞争对手，应该有更高的毛利率和更低的费用率；

主动追求运用低利润获取更大市场份额的玩家值得关注；

壁垒不清晰的情况下，过早追求利润，往往是个短视的行为。

七、洞察公司的“人”和“制度”

行业——赛道，公司——赛车，公司管理层和管理制度——赛手

1、一、二级市场

新兴的行业和公司，人的作用举足轻重，而成熟的行业和公司，则更有赖于制度。

一级市场：新模式新公司占主流，人的作用会凸显；

二级市场：走到相对成熟的阶段才会上市，制度更被看重。

2、观察管理层的言行

某风投对创始人分析的总结：

第一，要有杀手的直觉，能看到人家看不到的东西；

第二，学习速度非常快；

第三，要有使命愿景价值观；

第四，内心要很强大，永不放弃、要够狠。

1）管理层怎样对行业的趋势做出反应

最有前途的管理层，引领行业；

普通管理层，跟踪行业热点并积极应对；

较弱的管理层，对行业的理解和外行人研究后差不多。

2）管理层的基因

一个公司的基因，是由管理层的基因所决定的。

激进或沉稳、放眼大局或关注细节，可以从新闻中了解。

3）管理层对风险的预判

看看管理层洞察到的风险是否领先于市场，如果是，就不再是风险，如果达不到市场平均水平，才是最大的风险；

赛手的情况也可以通过股权结构来观察，值得关注的指标包括核心人持股、重点员工持股、公司投资人等情况。

一个健全的股权结构会为公司的成长保驾护航，但诸如核心团队持股太少、几个联合创始人持股过于平均、员工股权不足、投资人的利益冲突等问题，都可能会拖累公司的发展。

3、观察人的小诀窍

这个时代，高水平的牛人往哪个行业、哪个公司跑，一定代表了未来的趋势，至少是短中期趋势。

4、观察制度的两个要点

1）好的管理制度，首先要避免或就解决组织过大带来的低效；

2）从两个方面衡量公司制度的好坏：公司的企业文化、公司的人效比。

八、方法论和总结——7个锦囊

1）站在前人的肩膀上

第一，找到尽可能详实的信息，而不是碎片化的资料，搜索引擎上增加“报告”“研究”、“分析”、“专题”、“案例”等

第二，用微信搜索；

第三，财务分析。

2）将思考建立在不变的事务上

我们要关注历经时间考验被验证过的思想，而不是快餐式的时髦商业理念

3）推己及人的方法能帮我们真正理解一家公司

培养分析公司基本面的手感，最好从自己的公司和行业开始，很多东西的规律是相通的。

对于专业性较强的公司，吃透它还需要一定的专业知识。

4）保持最基本的方法寻找答案

遵循最朴素的自上而下的分析框架，大道至简。

5）尽量不要预设结论

尽量不要让第一印象影响了后续的判断。

6）有框架的目的是为了打破框架

对于商业世界，不存在一个精准预测的模型，框架未必永远合理，关键变量是谁也可能在变化。

7）集中精力办大事

拿出相对整块的时间和集中的精力。