故事01:稀缺之箭

稀缺是什么？

稀缺，是“拥有”少于“需要”的感觉。

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稀缺会令人“专注”，也可会让人产生“管窥”之见；只能一门心思地专注于管理手头的稀缺。稀缺的观点本身并不算新鲜（2014年出版的时候也许新鲜），反而是《稀缺》这本书里有几个小故事让我印象深刻：

1.印度的菜市场小贩

印度金奈的Koyambedu蔬菜市场一向是热闹繁忙的景象，在黎明前的几个小时，小贩们就会来到市场，大多数人只会用一张毯子来兜售蔬菜、水果或鲜花。

蔬菜市场小贩.jpeg

小贩们一般会在清晨购买1000卢比（约20美元）的货物，当天卖完后，大概有100卢比的利润。做这个生意很简单，需要两类投入，小贩们的劳动力和每天用来进货的1000卢比，依据作者得到的统计，65%的小贩都没有1000卢比，他们需要每天去借贷。所以每天赚到的100卢比中还有一半的费用需要拿来支付利息。

如果，小贩们每天能够节约下来5卢比，那最多200天后就可以免于1000卢比的借贷，事实上，他们只需50天就可以达到这个目标（复利的魔力）。实际上却很少有小贩能做到这一点，他们往往消耗在一天劳动后的一杯啤酒，小孩的一点儿糖果，或者是家里急需的什么其他物品上。

作者甚至做了一个项目，向其中的一部分小贩提供了1000卢比，使他们免于借贷。

结果发现，最终他们一个个的还是又回到了最初的借贷状态。原因是，他们总会在某一段时间后忙于应付生活中各种各样的突发状态。比如亲戚的婚丧嫁娶的份子钱等等。

当有了管窥心态时，我们就只能局部地、暂时性地解决问题。

上述的情况被称之为稀缺陷阱，而稀缺陷阱尤其会让人感到心塞的是：它会让人产生一个错觉，只要再多一点资源，就可以摆脱欠下的债务，就能摆脱这个恶性循环。这也就是我们经常听到人说，如果我中了500万。。。

2. 圣约翰医疗中心

圣约翰医疗中心是位于密苏里州的一家急诊医院，2002年，医院的手术室使用率达到了100%，当出现紧急手术时，医院不得不将很早以前的手术时间往后排，紧急手术在所有手术中的概率为20%。因此医生有时要在凌晨两点做手术，他们经常会为进行一台有两个小时的手术而等待数个小时之久，而员工们经常也会在毫无准备的情况下加班加点的工作。

手术量超越了手术室的接纳能力，可谓是稀缺的经典案例。因为紧急事件而常使医院的手术安排落后于时间表的安排，因为落后于时间表的安排，医院又不得不把已经排好的手术往后推，员工们也因睡眠不足和工作规定而烦躁不安。

结果美国医疗卫生改善协会的顾问给上述问题的解决方案为****留下一间手术室待用**** ，最后这一方案取得了非常显著的效果。

背后的逻辑为：医院的手术分为两种，计划之内的和计划之外的，目前计划之中的手术已经排满了所有的手术室，计划之外的手术一旦出现（肯定会出现），医院就需要对现有的手术时间表进行修改。为了计划外的手术，需要付出一部分成本，除了固定的成本外还有员工在没有准备的情况下加班到很晚的效率延迟。

一间手术室专门用来接纳急诊手术后，医院的手术接诊率立刻上升了5.1%，每天下午3点以后的手术数量下降了45%，医院的收入也出现了增长。此方案一个月后，医院就将这种操作方法纳入了正规流程，随后两年间，医院的手术接诊量分别上涨了7%和11%。

此案例凸显了余闲对于小型突发事件的重要性。真正重要的是，将有效的带宽最大化，而非将工作的小时数最大化。

3.“红花”日本料理

“红花”牛排馆是由一个传奇人物青木广彰所创办的，他在2008年去世的时候，拥有上亿美元的商业帝国，“红花”牛排馆常常是人满为患，人们为了一睹厨师的风采而将这里作为聚餐的最佳地点。

“红花”的成功在于青木清晰的认识到，餐饮行业真正稀缺的是座位资源。红花的厨艺表演其实是一种解决稀缺问题的方式，由于厨师的表演，食客们需要集中在一起共同进餐，也会消除掉彼此不认识不好拼桌的尴尬，当烹饪表演结束时，厨师鞠躬，客人鼓掌，用餐结束。有人估计，红花日本料理与其它餐厅相比，每1美元收入中的盈利都要多出10美分。

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将带宽的最大化让“红花”真正的获益。

把“稀缺”界定为一个心理问题而非资源问题，是此书的一大亮点，也是将经济学和心理学结合到一起的神奇反应。

随着知识之岛的开拓，无知的海岸线也将蔓延。
------John.A.Wheeler