左谦：如何外聘甄选高管？给你支几招

本文来自微信公众号“首席组织官”（COO-STRATEGY），作者：左谦

正文字数：3400字

高管个人能力的成长未必能够一直跟上公司的发展。

跟不上时，一将无能，累死三军。如若换人，对于很多成长中的创业企业而言，内部未必已有后备人选。

因此，不少公司在业务扩张、战略迭代、赛道切换时，可能需要外聘高管。

外聘高管这种事虽然重要，但不算“高频”，一号位“演练”机会有限。

本文简单分享一些相关经验，为正在进行高管外聘工作的你，支上几招。

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“面谈交流”而非“面试”

外聘高管候选人，一般都不是“主动求职者”，而是“被动求职者”。

面试，往往适合于“主动求职者”。

对于未必有明确求职意向的“被动求职者”，面谈交流比面试更合适。

一号位和外聘高管候选人的第一次接触，可以通过喝茶、喝咖啡、吃顿便饭等方式实现。

地点的选择也一般是酒店大堂、咖啡厅、餐厅等公共场所，而不是公司会议室（过于正式）。

之所以这样操作，是让彼此都有退路，即便“买卖不成”，也不至于尴尬。

当然，等到双方意向相对明确，可以再邀请候选人去公司参观，增进彼此的了解。

此外，别问“如果加入我们公司，你准备怎么领导XX部门”这种过于“面试”导向的问题。

因为这种问题，会让氛围“秒变”尴尬。

“被动求职者”还没考虑加入你们，确实也不会在这类问题上浪费脑细胞。

而且，要想得到有质量的回答，需要对公司现状有一些了解。

即便候选人礼貌性的说了几点“真知灼见”，你也别当真，那也只是“临场发挥”，不足为凭。

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多见人，先别苛求“命中率”

一般的招聘，候选人往往都经过了HR和业务经理的面试，才由一号位终面。

而高管招聘，第一次接触也许就要一号位亲自出马；“通过率”可能不似其它招聘高。

此外，即便公司看中了一位高管候选人，他/她手上也有大把的机会，未必最终选择你们。因此，高管外聘，offer接受率也往往不高。

这样一来，低面试通过率和不高的offer接受率，决定了高管外聘是个“命中率”不高的活儿。

雷军说在小米创业的过程中，他花了很多时间在找人，找人遇到的困难比大家想象得多很多。他在面试这些牛人的时候，这些牛人也在面试他，他也被一次又一次地拒绝。有的人才需要慢慢磨，雷军自己说累了，就让几个联合创始人轮番上阵去谈，有时一聊就是十来个小时，费了九牛二虎之力才能谈下来一个人才。而有时候耗费很多时间、精力和心力去谈，结果仍然是被拒绝。

这方面，一号位要做好心理准备，要多见人，先别苛求“命中率”。

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慎选有“救世主心态”的人

所谓千军易得，一将难求；很多公司会不遗余力的对高量级外部人才进行吸引。

但也要注意候选人考虑职业变动的原因是否合理：

• 他/她考虑这次职业变动会不会只是过渡性选择？

• 他/她考虑这次职业变动会不会只是因为原公司有突发事件，选你们做“临时避难点”？

• 这次考虑职业变动，对他/她的事业发展意味着什么？

• 公司能够给他/她提供什么价值？

• 公司是否对他/她有内在的、中长期吸引力？

有点特别提醒，要慎选有“救世主心态”的人。

这类人对自己过往的职业经历过度自信，堪称“懂王”。

他/她觉得只需要把过往经验在你们公司简单运用一下，就可以获得成功。

他/她认为自己是“屈尊”加入，来拯救你们公司。

但实际上，他/她也许有专业智力，却未必有转型智慧。

有“救世主心态”的人加入公司后，一遇挫折便叹怀才不遇，推责他人，单方面感到“被辜负”。

终局往往是不欢而散，再见的过程也是腻腻歪歪，纠缠不清，所谓“请神容易送神难”。

相比之下，谦逊的强者，可能是更好的选择。

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专业/技术能力不可或缺

在成长型的创业公司中，只靠“领导”和“管理”，高管无法干成事。

成长型创业公司的高管往往是角色/职责四合一：领导者+管理者+专业技术人士+操作者。（可阅读《房晟陶：什么是“真高管”？它是一种人才审美和人才标准》）

因此，外聘高管时，要重点考察其专业/技术能力：

• 他/她是否对所辖专业/技术有深刻理解，能够一下就抓到关键细节？

• 他/她是否在不错的公司有过一段较长时间（如4~6年）的关键岗位任职经历？

• 他/她之前的职业经历中，有哪些成就为公司带来了突破？

• 他/她如果加入公司，能否有助于公司业务战术破局？

• 或中长期来看，他/她的专业/技术能力能否给公司带来战略竞争力？

不过，虽然高管必须有专业/技术能力，但是绝对不能自我定位为“专业/技术人士”。

只是把自己定位为“专业/技术人士”的人，是很难承担起高管的责任的。

真高管都是角色/职责四合一：领导者+管理者+专业技术人士+操作者。

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独当一面的高层气质

人到高层，得有点高层气质，就是我们常说的领导力。

不同公司有不同的领导力要求，比如：

• 点燃自己、点燃他人、设立方向、夺取胜利；

• 使命驱动、设定目标、知人善任、战术破局；

• 洞察决策、影响推动、战术闭环、调适进化；

• ……

对于成长型创业企业，我建议重点考察他/她是否具备独当一面的气质。

能独当一面的人，往往具备如下特点：

• 对行业/专业有洞察，既能看到风险，更能看到机会；

• 不会“不把自己当干部”，能做判断，敢于取舍，善于决策；

• 自带战术体系，能分解任务，找到关键路径，而不需要一号位教他/她怎么开展工作；

• 变化发生或模糊混乱时，不怨天尤人，能够积极探寻，主动调整；

• 性格有强度，维护成本低，不需要一号位经常做“心理按摩”，哄着干活。

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关注候选人的文化适应度

不同的公司，有不同的氛围和土壤。

现实中，难以找到在“文化适应度”方面“零挑战”的外聘高管。

外聘高管可能在文化适应度方面面临“水土不服”：

• 你们公司的穿着都是牛仔T恤，但是外聘高管却是西装、大背头；

• 你们公司沟通风格通俗接地气，但是外聘高管却是“管理术语夹杂英文单词”；

• 你们公司注重讨论共议，但是外聘高管却“人狠话不多”；

• 你们公司注重温暖、人际连接，但是外聘高管职业化的“外立面”略显冷冰冰；

• ……

不过，也不用对“文化适应度”过度焦虑，可以参照如下顺序进行综合考虑及决策：

• 以候选人是否能为公司带来竞争力，而不以个人风格差异作为首要决策点；

• 对外聘高管在哪些方面可能会“水土不服”有所预判，在其入职后多加关注；

• 重点关注外聘高管最有可能在哪些方面对组织文化造成负面影响/破坏，而这些组织是否能够承受或阶段性承受？

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几个有用的感觉性问题

在做出聘用决定前，可以问自己几个感觉性问题，也非常有用。比如：

• 你愿意和他/她共事至少3~5年吗？

• 我能够与他/她进行公司层面的战略共谋吗？

• 你愿意在他/她所辖领域被他/她领导吗？

• 他/她能够在所辖领域代表公司竞争力吗？

• 他/她如果去了竞争对手那里，你会心痛吗？

• 他/她加入你们，原单位会感到惋惜，还是暗自开心？

• ……

可能有人不解，为什么要问“你愿意在他/她所辖领域被他/她领导吗”这个问题。

这个人不应该是被一号位领导吗？没错，在行政汇报关系上是这样。

但是一个有竞争力的高管团队中，需要几个“真高管”。

所谓真高管，就是在所辖领域，对外可以代表公司竞争力，对内可以领导一号位和高管团队的人。（可阅读《房晟陶：什么是“真高管”？它是一种人才审美和人才标准》）

一号位如果具备这种“慧眼”和“胸怀”，长此以往，就可以“用友者昌”甚至“用师者王”；反之，就会落得“用徒者亡”。

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莫奢望完美匹配

也别奢望外聘高管削足适履

外聘寻得完美匹配的高管是小概率事件，如果就此埋怨“人才难寻”，那就错过了大片森林。

应该重点关注外聘高管是否能给公司带来外部竞争力，再看看他的不匹配之处能否被组织或高管团队其他人代偿（当然，不匹配之处不能太多）。

比如，一个公司在过去的发展中沉淀了非常不错的运营能力，这种能力是依靠组织系统实现的，而不只是依靠几个优秀的个人。那么在外聘BU总经理时，该公司可以适当降低对候选人运营能力要求（也不能太差），由组织能力或BU运营副总代偿即可，而重点关注候选人的商业敏锐度/投资能力/战略能力。

还有一些无伤大雅的不匹配之处，比如沟通风格、语速快慢、惯用工作模板报表……，只要不影响公司的竞争力，一号位和高管团队也可以包容，甚至做点自我调适，以便与外聘高管更好相处，而不是一味的单方面要求外聘高管削足适履。

事实上，真正有能力和能量的高管往往都充满自信，有点自己的风格和个性，要改起来也未必那么容易。

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写在最后

由于多年的集团公司总部工作经验，我近距离观察和参与了不少外聘高管工作。

最近这5年，在首席组织官服务客户企业的过程中，我也有不少侧面观察。

本文分享的实践经验，希望能让一些企业外聘高管相关工作少走弯路。

当然这些观点也有我个人经验的局限性和个人偏好，仅供读者参考。