要学会给别人尝试的机会

要学会给别人尝试的机会

很多时候，当你负责一块业务，你很有ownership，也就是极具主人翁精神，非常想把每件事情做到极致。当然，也做了很多的市场洞察，分析，竞争对手比对等等，得出了对部门/业务最好的方案，非常开心的分享出去，这时候你可能会面临几种状况：

-          老板很满意，下面其他配合部门绝大部分满意

-          老板很满意，很多配合部门有小想法，认为有偏袒

-          老板持保留意见，各部门不赞同

如果是前两者，其实还蛮好，如果是最后一种，估计你的心情会一落千丈，觉得很沮丧。认为做了很多，却没有被认可，甚至怀疑自己的努力的过程是为何。虽然说， speak with data，已经很强势地支持了你的判断和决策，但是用户有自己的考量，可能会认为你藏着掖着，选择了对自己最有利的角度来阐述问题。还有就是前期准备过程，让配合部门参与的过少，绝大多数的数据，分析都来自自己，也会造成大家对结论的质疑。当然，你的初衷可能是为大家考虑，为大家节省时间是一方面原因，还有就是你站的位置更高，会从一个战略的高度去做出平衡给出结论，而每个配合部门大部分情况下是只从自己角度来考虑问题，毕竟KPI考核是考核到部门，考核到个人。屁股决定脑袋也不是错的，自己被考核什么，就会去在某个点追求极致。这也是可以去发展个人职业的基础， performance based review。 Potential based并不是每个公司，每个老板都能去有时间看到的，尤其是处于快速发展或者挣扎于生死线的公司们。大家没有多余的时间去看这一层次，还停留在业绩上面，这也是正常的。所以，有几个方法来解决这个困境或者挑战：

1.      准备时间充分让相关部门参与，每次的讨论记录在案。尽量让大家给出解决方案，并做出排序，给出结论。层次分析法是个好工具，最近玩儿的有点溜！

2.      在做沟通前，再次和大家确认方案的可行性，看是否有遗漏或偏差。尽量把所有能量化的，转换成RMB/USD的都呈现出来。老板要看到钱上的结果。

3.      鼓励区域/部门去谈判。不要担心丢人和撞南墙。没有撞过，有些人永远意识不到那有道墙。撞过之后，他会理解你的逻辑，你的帮忙，你的专业。

4.      提供所能提供的数据，标准和支持。开放的心态看待谈判这回事，设置合适的比例，哪些Centralize 统一来谈，哪些localize允许个性化的存在。一让大家有自主权，有主人翁精神；二给自己留有余地，同时也可以兼听则明。有时候单点切入反而好谈，有的是要整合去谈达到利益最大化。但是，不是每样都能实现整合，全局合作的。

有时候你会发现，其实工作和带娃有相通之处。很多时候，就如和处于逆反期的孩子相处一样，你越不让他做的事，他越想尝试。那就让他试呗，你会发现最早让他尝试碰壁，后面越好管理。不然，当情绪积累到一定程度，这个爆发起来的威力可就大了，影响可能会是你非常不想看到的结果。所以，要给别人尝试的机会，试过了就知道难易，也能摸清自己的位置（斤两），下次再谈或者是试就会学会衡量。能谈好最好，何乐而不为呢，大力推广！谈不下来也没什么损失，或者说小范围的谈损失是可以manageable的。

学会放手，不要太过担心，但是必要的监督还是需要的。试试吧！