读《华为增长法》

本文内容只是本书的摘要

第一章 客户增长 客户赚钱了 企业才能赚钱

• 以客户需求为中心

单一的产品很容易被竞品替代

只有充满个性化的解决方案才是难以替代的 也是客户真正所需所求的

而华为所做的 就是这个难以替代的个性化解决方案

华为是很舍得把最优秀的人放到市场前端去倾听客户需求的 甚至会与客户一起成立联合创新项目组

只有前端锁定了客户需求 后端才能避免做无用功

但是 现在很多企业在这方面的做法恰恰相反

它们喜欢把能干的人放在后端 把能力一般的人放到市场前端

• 以客户结果为导向的KPI解码

企业KPI的制定一定要以客户这个结果为导向

并且还要根据企业战略和客户需求随时进行调整

从而有效地帮助企业传递分解压力 聚焦企业的目标

• "一线呼叫炮火 后方提供支援"

前端组织被赋予了相应的权力

才能从机制上保证前端达成目标所需的资源

这就是华为简单有效的权力秩序

第二章 利润增长 聚焦主航道 平衡好规模和利润

• 一定利润率水平上的成长最大化

《华为基本法》中明确表示 “我们将永不进入信息服务业” 也是这个逻辑

一旦进入了信息服务业 就意味着要和客户抢生意

这样一来 华为就不可能获得客户的信任和忠诚

把网络设备左手卖给右手 也不可能倒逼华为产品进步

第三章 破局增长 跳出生存局限 实现动态管理

• 边打仗 边建设能力

第一 企业必须克服担心超前承诺可能兑现不了的心理障碍 要认识到追求确定性的企业不可能取得商业成功 需求就是商机 放弃需求就是放弃商机

第二 企业尤其要摒弃完美心态 不要动不动就喊追求卓越 要习惯在迭代和不完美中前进 努力把每一次迭代转化为商业成功

第三 对未来的取舍是鉴定有没有企业家精神的核心判据

• 不迷信过去 不执着未来

华为一直认为 企业的战略规划(Strategy Planning)不在于看清未来 而在于看清现在

搞清楚现在要为不确定的未来做什么 这才是SP的核心价值

• 管理水平不能超过经营水平

在一个企业当中 企业管理始终是为经营或者目标服务的

经营能力是指要选择正确的事情来做

而管理能力则是指把事情做正确

第四章 人才增长 搭建从"才人"到"人财"的增长型组织

• 冲锋比胜任更重要

现在有一种流行的组织运作模式 叫合弄制

即一项工作由多个角色相互穿插 配合完成

华为的工作模式就是合弄制 一名华为员工完成一项工作的背后 实际上是一个团队在运作

• "歪瓜裂枣"的用人机制

高层要“砍掉自己的手和脚” 不要天天忙于具体的事务 要思考企业的方向性和策略性等问题

中层要“砍掉自己的屁股” 要走到业务一线去 因为答案往往在现场

基层要“砍掉自己的脑袋” 专注于把本职工作做好 不要老琢磨着为公司献计献策

• 能上能下

中国是一个人情社会 跟不上就淘汰意味着要撇开人情

在企业这样的正式组织里 大家首先应该是共利关系 然后才是共情关系

以责权目标为主线 同时兼顾情感契约

第五章 增长驱动 建立多远激励体系 激活组织活力

• 利益比道理更有说服力

在华为看来 人性的渴望越大 员工与公司的价值交换就越多

所以放大员工的欲望其实就是放大企业的成长空间

• 专家型上级要真正转型为合格的管理者 必须从独立贡献者向团队贡献者角色转变 必须从任务绩效向关系绩效转变

第一步 做好下级的工作压力传递 尽可能不让下级把工作任务转移给上级 要让下级自己找目标、想办法、找规律 自己来主导工作进程 当下级发出求助时 上级要警惕 不要轻易中招

第二步 做好下级的工作辅导 最有效的方式是要求下级亲自做方案 鼓励下级多发表意见 从中发现下级存在的问题和不足 然后有针对性地加以启发和辅导 这里有一点很重要 就是一定要让下级做书面汇报 口头汇报不容易发现问题 书面汇报可以考察和发展下级对业务的系统思考能力

• 客户和基层在上 高层在下的top-down组织设计

华为设计组织的理念也是top-down 只不过是客户和基层在上 高层在下 这也是华为与其他企业在组织设计上的一个非常大的区别

华为内部也称之为outside-in 即先想清楚在客户界面的仗怎么打 再想后台如何为前台补位

后台部门则要根据前线的场景需要来设计 为前线提供综合解决方案

后台不要为难前线 前线按一下按钮 后台炮火就能及时跟上

这才是高效协同的组织运作 员工在这样的组织环境下工作 至少不会觉得憋屈 身累但心不累

• 全力创造价值

华为把群体奋斗写入了《华为基本法》 其中有句话非常精辟 “劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”

其精辟之处在于 它厘清了企业价值创造的要素 并试图更深、更广地挖掘企业内部价值创造的源泉

• 正确评价价值

知识也不是价值 学历、文凭、考试成绩等 只能证明一个人做了相应的劳动准备 但不能依据劳动准备来评价价值

华为甚至认为 技术本身也不是价值 例如把煤洗白是技术 但市场并不需要把煤洗白

• 合理分配价值

高层聚焦公司的是长期利益、战略性思考及创造股东价值 因此他们的股权激励收益大于工资、奖金的收益

中高层聚焦的是短期绩效和长期目标的平衡 因此他们的工资、奖金、股权激励收益相对比较均衡

中基层聚焦的是年度工作任务和最终实现运营结果 因此他们以工资、奖金收益为主 同时辅以一定的股权激励收益 以保留新生代人才

基层作业人员聚焦的是做好本职工作和持续改进 因此他们理论上只能获得工资和奖金收益

第六章 增长内核 锻造企业文化 激发奋斗者

• 人性化管理的实质是基于人性的管理

领导者从人性的角度分析干部发展接班人的内驱力 发现干部真正的意愿是发展他的下级接班人 而不是自己的接班人

因为他担心下级可能撂挑子不干影响自己的业绩 得随时准备接班人 避免工作被动 而且发展下级接班人 不会影响自己的职位安全 有利无害

企业领导者认识到这一点后 便让上级提名下级的接班人 同时配套相应的干部继任计划 帮助上级做好下级接班人的发展工作

• 企业不能没有愿景 没有愿景就没有“未来的意义”

企业愿景的核心是要回答“我们的事业是什么”（what）这一问题

所谓“我们的事业是什么” 其实就是告诉和吸引客户 企业能为他们解决什么问题

• 使命是企业存在的理由

企业使命的核心是要回答“客户为什么选择我”这一问题 即企业的独特价值在哪里

• 核心价值观 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗和坚持自我批判

以客户为中心的算账逻辑

以奋斗者为本的算账逻辑

长期艰苦奋斗的算账逻辑

坚持自我批判的算账逻辑

• 灰度哲学可谓是一种基于规则并超越规则的管理艺术

• 塑造企业文化

华为为什么把干部的使命与责任的第一条明确为“干部要担负起文化价值观的传承”？

因为干部在实施重大业务行动之前 必须事先对团队成员进行思想动员 确保大家有正确的思想站位和行动共识