《OKR工作法》-先行其言而后从之

序言

OKR这个词听到已经很久了，原本想来不过时资产阶级编织出压榨劳动力的鬼话，实际读来发现，国外似乎早已在一次次的工人运动中，将这付之一炬了，本书从一个创业公司的起步讲起，通过起决策错误来延伸出OKR工作法，如果实施OKR，如何用OKR来提升整个团队的效率等等，读来甚爽。特别是讲到一个非常Geek的CTO，更是被其个人魅力所降服的欲罢不能。

读书笔记

• 乔治巴顿的名言：不要告诉下属具体如何去做，只需要告诉他们你想要什么？然后他们自然会给你满意的结果。用关键结果衡量工作绩效。第一个原则是说如何调动团队的积极性，第二个原则是讲如何评估工作绩效。

• OKR。O（Object）KR（Key result）目标是你想做什么事情？关键结果是如何确定你做了这件事。

• 在对每一个人进行所做事情的评估的时候，大多会陷入一个误区，要么是高估自己的能力，要么是过分的谦虚，隐藏自己的实力，这会让管理变的混乱。把控住每一个人的进度，让他们每一个人的价值发挥到最大。

• 金苹果的诱惑。创业者往往无法禁得住一些与达成目标和Key Result无关的事情。例如帮助一个大客户做一些定制化的需求，参加重要的会议。所以要团队始终保持专注在产品上，而不要分心在一些其它的诱惑上。

• 赚钱生存下去固然重要，但是如果我们把赚钱当成主要的方向去执行，后面就可能导致产品出现质变。

• 每一个季度给团队设置一个有挑战，方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果的指标，并且这些指标能确保结果的完成。

• 不要指望这目标制订好之后，我们就能够顺其自然的完成，团队需要齐心协力不断往前推进，这就需要我们不断的盘点。

• OKR是用来推进事情的，我们先集中精力聚焦到一件事情上，才不至于浅尝辄止。OKR是用来管理一个目标来做一件事情进度的，而不是同时去做多件事情的。

• 多做事情不一定有用，只需要让大家在正确的事情上下功夫就好。

• 有时候，我们会添加一些次优先级的内容作为我们的目标，但是我们要知道我们要做的是关注重点，而不是事无巨细。

• 每周五给大家演示自己所做的功能，展示这个功能是否和我们的Key Result相符合，是否在有助于我们的Object。

• 如果所有的事情都是同等重要，那么也就意味着所有的事情都不重要。

• 设定一个单一的目标，然后用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上。

• 但你说得不再想说的时候，人们开始听进去了。 -领英首席执行官

• 我们必须每天和团队的成员不断的沟通我们的目标，仅仅是聊一聊是不够的，还需要不停的沟通目标。必须把目标渗透到每一个角落。目标完成的进度在每周的周报中要体现出来，分解出来的项目任务必须能够支撑目标的完成，如果设定了目标，后面不持续跟进，注定目标是要失败的。

• 周一在会议上明确大家所需要承担的责任，再通过每周的OKR状态邮件不断的重复我们的阶段性目标，那么目标的伟大时刻将会在大家心中，并贯穿在他们的工作之中。

• 没有什么比明确的期限更让人振奋，保证每周一为了目标而努力工作，让自己对自己的目标推进负责。

• OKR的实施并不是第一次就可以成功的，需要不断的尝试，不断的试错，密切的跟踪那些事情是对目标的推进是有效的，那些是无效的。

• 欲望让我们起航，但只有学习，专注和规划才能到达成功的彼岸。

• 使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。实行OKR却没有使命，就好像有了汽油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱，方向不明确，甚至还有潜在危机。

• OKR发展到现在，已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向，关键结果用来量化目标。

• 目标要明确方向并且鼓舞人心。目标要有时间期限。由独立的团队来执行目标。

• 不要在季度的中途改变OKR，如果你觉得OKR设定很糟糕，振作起来，要么成功，要么失败，吸取经验，设置OKR的目的是为了让大家聚焦在很少的事情上，这才是OKR的关键。

• 如果你正在产品部门推行OKR，关键就是每个人的注意力聚集在产品团队的目标上。其它职能部门的优先级要和业务的优先级进行排序。

• 个人的OKR可能也会和产品的整体OKR有方向不一致的问题。

• 会议越简短越好，不要让OKR盘点成了各位刷存在感的，罗列他们做了什么，要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持和配合上。

• 团队有远大的目标是好事，但也很容易因此产生挫败感，所以周五的庆祝环节是很有必要的。

• 周五的会议是胜利的会议，每个团队可以展示本周的成果，工程师和销售部门也都可以展示一些自己的成果，这样大家都可以了解彼此在做的事情。提供一切可以犒劳团队的内容，让团队成员感受到大家在被关心。

• 如何召开季度OKR会议？
  花一天的时间收集大家的目标，覆盖用户指标，收入指标和满意度指标。选择目标，然后通过讨论和妥协来寻找Key Results。

• 当目标完成之后，我们要把经历聚焦在学习总结，挖掘潜力和高效执行上。

• 通过这个功能，我们试图达成什么目的？怎么样去衡量项目的成功和失败。

• 人才和伟大在一个组织总是无处不在的，管理者不能为了掌控一切就用硬性的上下级关系来限制团队的意志，应该让每一个人都能够自由发挥，这样创新才不会被扼杀。

综上，从OKR的制定流程到常见的坑，然后如何避免，是一本可以帮助我们去讲目标落地，持续向前推进的管理方式，主要聚焦在将事情落地上。