企业如何才能吸引并保留“高价值人才”

去年咨询服务一家企业，该企业是有央企背景的创业公司(这里简称A公司)，A公司战略方向符合未来发展趋势并快速的吸引了大量的投资，但成立五、六年公司价值变现却非常缓慢。一方面由于市场发展受到政策方面的影响，另外一方面公司迟迟没有研发出任何产品，好不容易吸引的几个高端的博士，几年之后几乎全部流失；公司内具备大厂工作经验、硕士学历的也不少，但发挥的价值很有限，留下来这些“高价值人才”也存在着异动的倾向。分析数据如下：

A公司的人员结构平均司龄15个月，半年以下司龄的占比36%，离职员工平均司龄24.8个月，这其中包括了博士及有大厂经验的硕士。

为什么会存在这样的现象呢？公司如何才能吸引并留住“高价值人才”呢？如何才能人尽其才让这些人创造出价值呢？

记得曾经阿里的马云说过员工离职无非有两种原因“感情凉了、钱少了”，仔细研究A企业里面“高价值人才”的离职原因，我大体分析有如下四方面的原因。

一、英雄无用武之地，组织对“高价值人才“的重视、培养不够。

在离职访谈中，这些高价值人才离职一部分人认为“学无所用”，满怀激情人来，心灰意冷离去。“原本招聘的是产品经理，来了之后却在支持做技术方案”、“研究的方向是算法，入职后从事的岗位是售前”、“公司从入职到离职没有正经组织过任何的培训工作，也没有机会跟任何高管交流与汇报工作，感觉得不到领导的重视和想要做事情的任何资源”…….公司内部工作安排随意，“用非所学、所擅长”浪费的不仅仅是员工的一段时间，更是一段已经长期积累的经验。很多公司说的重视“人才”，但确实当很多人才进来以后，真的得不到重视，被分配了与自己专业不相关的工作，甚至很多高价值人才几年都在配合别人做一些非常琐碎的工作，没有机会静下心来从事本专业领域的研究。

二、 转岗难，人尽其才基本是梦想。

很多人进入到一个组织是期望能够为组织做出一定贡献，但是当发现被安排的工作并不是自己擅长的，是有转岗的打算的。但由于公司内部转岗过程政策非常不透明，部门领导基本就是“人才的唯一领导”，部门内的种种潜规则，如果提出转岗或者调换部门，很可能原来部门留不下、新部门也进不去，风险非常大。公司内部各部门之间不是一个利益的整体，而是不同的利益山头，转岗难，人尽其才基本是梦想。

三、组织内部环境复杂，调动不了其他资源的环境下，结果导向只能是一句空谈。

公司职能式的组织架构，各部门之间有明确的职责分工，但由于部门之间山头比较明显，一个部门想要做点创新的事情，调动其他部门的资源非常难。在创业公司中希望能够创造价值，必须要层层汇报与审批，最后很可能汇报汇报事情就没有了，大家只能完成任务导向的工作，结果导向只能是一句空谈。

四、薪酬竞争力不强，甚至薪酬倒挂很明显。

很多公司由于处于生存阶段，招聘来了几年的员工都没有任何涨工资的机会，由于整体人才市场的竞争，薪酬竞争力越来越弱，甚至后招聘进来的新人明显比一些能力强还承担着重要工作的老员工的工资还要高，薪酬倒挂，造成内部不平衡，加上其他各种各样的因素，最后只能选择离职。

企业如何才能吸引并保留“高价值人才”呢？

A公司凭借着自身国有企业背景以及符合产业发展政策及未来趋势的事业方向，吸引了一些“高价值人才”，但这些人才没有用好并没有留住。很多企业管理者经常说“事业留人、感情留人、金钱留人”这句话看似有一定的道理，但是真正执行起来非常难。下面我就围绕这三个维度浅谈一下个人的一些见解。

一、事业留人

很多企业靠愿景、战略吸引了很多同频的人，但愿景与战略要能够逐步落地才能真正的留人。就像上述案例的A公司，战略很好、目标很伟大，但是在落地上投入不足、缺乏有效的方法，布局了整个产业链的业务，但各方面均没有很好的落地，这种情况时间长了，原本通过事业吸引来的一群同频的人就会产生怀疑，最终导致离开去寻找更好的事业平台。

二、感情留人

好的企业把员工当成“孩子养”，不好的企业把员工当成“猪来养”。每个家庭培养孩子都用尽了各种心血，这样培养起来的孩子大多数都会心存感激回报家庭回报社会，这是感情留人的最好体现。其实对于企业也是一样，如果一个员工到了组织中，企业把员工当成“孩子养”我想培养起来的员工定会忠诚度很高，逐步为组织作出更多的贡献。但如果一个企业把员工当成“猪来养”基本是用员工的一段或者是不能用尽其才，不考虑员工的职业发展，不考虑员工的能力提升，不考虑员工的天赋特长，不给与员工展现自我的机会等，我想这样的员工早晚会离开组织。因此，对于企业来说在员工培训、员工辅导、员工成长方面投入越大，回报也会越大；在这方面投入不足，很难得到更好的回报。

三、金钱留人

金钱留人并不是给员工发越多的工资就越好，更不是企业赚了很多钱，员工拿到的回报却非常少。做企业首先要考虑的是如何健康的活着、持续的活着，同时考虑的是随着组织的持续发展，员工能力跟着有所提升、收入有所提升，这才是一个良性的循环过程。

企业健康、持续的活着一般情况下我们有四个维度的财务类的考核指标：

有一些企业考核财务指标合同签订越多越好，但仔细研究你会发现合同签订了很多，很多合同不能交付，销售收入并没有增加但奖金和提成却发了很多，造成了合同指标完成越好企业越赔钱。还有的企业只考虑当前的业务，没有任何新业务的布局，很可能不可持续发展。人均创利指标是非常关键的指标，人均创业是也评价一个企业可以发的人均工资的重要依据，当人均利润高于人均工资很多，企业有机会调整员工薪酬，当人员创利低于人工工资太多，企业要考虑是否要降本增效。成本类的指标通常针对成熟类的业务，成熟类的业务一定要考虑降低成本，提升效率。做企业只有从这四个维度充分考虑自身的财务指标才能保证企业健康、持续的发展，在这个基础之上才是考虑金钱留人。

金钱留人方面我们通常通过如下模型作为分配金钱的重要依据：

通过任职资格评价人的能力，决定基本工资；通过过程考核及行为准则等方面的考核决定过程绩效工资；通过年度考核决定年度绩效及奖金，保证员工拿到的钱跟自身的能力、过程的绩效结果、组织的绩效结果整体协同起来，只有这样才能保证组织健康、持久的发展，员工跟着组织共同发展。

关于这个主题展开还有很多落地的方法与经验，如果您感兴趣，欢迎一起来交流！

咨询电话：

010-57514020

13466614688