读书：关键责任(上)

关键责任

我的问题是喜欢把所有问题都压在心底，我无法表达愤怒，而是慢慢在内心郁结痛苦。

第一部分 自我分析－关键责任对话之前的准备

对熟练掌握关键责任对话的人来说，他们在开口之前必须保证依次考虑过以下两方面：必须确保面对的是正确的问题、必须确保脑中的想法（即各种事实、说法和情绪），能帮助自己把对方视为和自己一样的人而不是十恶不赦的坏蛋；必须学会通过重建事件经过的方式控制自己的强烈情绪。

第一章 明确选择：关键责任对话的目标和意义

选择目标：当很多问题同时涌现时，要想弄清楚解决哪个或哪些问题并非易事。

我们必须考虑的第一个问题：哪些才是我们在关键责任中面对的正确问题？

如果你采用的解决方案无法满足你的真正需要，不能让你得到期望的结果，那么你很可能面对的是完全错误的问题。

你必须反复解决同一个问题，很可能是没有抓到本质，忽略了真正的核心问题。

要想最大限度地减少他人违背承诺的行为，你必须具备足够的耐心、冷静辨别轻重缓急的能力以及准确描述问题的能力。首先，你必须花时间整理思路，梳理各种纷繁复杂的问题。其次，在梳理问题过程中，你必须确定最困扰你的核心问题。第三，学会言简意赅地描述问题，将其提炼成简短的一句话。

CPR思维法：问题初次出现时，要和对方讨论的是内容，即发生的事实（单独的事件，关注何时何地发生了何事）；问题再次出现时，要和对方讨论的是模式，即重复发生的情况（问题具有历史性，历史一旦重现问题实质便会发生变化，频繁而持续地违反承诺会影响他人对你行为预测，最终破坏他们对你的尊重和信任）；问题继续发生，讨论关系，对我们之间的影响。

梳理问题：从结果或目的两方面考虑（违规者都行为本身几乎从来不包括责任问题，这种问题经常出现于违规行为发生之后，即存在于结果中）。如果想找到真正面对的核心问题，不妨问自己：这个问题会为我，为我和对方的关系，为工作任务，为其他利益相关者带来怎样的结果？我们必须依靠一个人的潜在目的去得出结论。

确定目的和需求，选择正确的方式：CPR思维法－关注内容、模式和关系；通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题；询问自己的内心真实需求，这种需求必须顾及自我、对方和你们之间的关系，以确定最重要的问题。

实际上，找到需要讨论的关键问题并不表示你确实需要和对方进行讨论。有时候，在决定向对方提出问题前，最好能先考虑这样做的结果。

当对方行为明确违背承诺时，企业有测评工具，衡量期望表现和实际表现之间的差距。

当违反承诺问题并不清楚时，对不清晰的问题或无法预料到结果的问题，你怎么知道是否该贸然面对它们呢？要回答这个关键的意义问题，把要面对的问题分成两种情况：一是怎么知道自己在该开口时没有开口；二是怎么知道自己在该沉默时没有沉默。

1. 该开口时却沉默

检查自己是否属于这种类型（经常用行动表达自己的观点、良心总是在提醒是非对错、忽略沉默的代价，夸大开口的风险、自己的行动于事无补）：

我是否经常用动作暗示自己的观点？试图保持沉默，身体语言却不断发出相反的信号，或是通过讽刺挖苦的语气来暗示真实情绪，这些现象说明－你应该开口表达内心想法了

我的良心是否总是提醒我是非对错？当你保持沉默但内心却备受煎熬时，你应当开口表达内心想法了。应当顺从内心的声音，勇敢面对问题。

我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默－“我是否应该尝试去面对冲突？”“我该怎么做？怎样才能把事情解决好？”

如何说服自己保持沉默，两种手段：一是忽略沉默的代价（未考虑整体影响，低估当前问题的严重性，看不到自己的错误行为），二是夸大开口的代价（人非常善于想象可能发生在自己身上的坏事情，出现负面后果的严重性会扭曲我们对概率事件的认知）。

我是否总是对自己说孤立无助？担心自己无力改变现实，担心能力不足以展开关键对话而保持沉默时，提升自己应对问题的能力。

2. 该沉默时乱开口

具体情况分析具体问题，任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的。某些场合我们最好不要贸然面对问题，至少不要在未做充分准备之前这样做。

让自己变得与众不同。想打破传统提高行为标准，记住一定要人们了解这些情况。必须发出明确的通知，重新设定期望标准，而且你的做法不能让大家感到反感。

设定期望时，很重要的一点就是学会和持有不同意见的人表示尊重，这样才能证明你接受多元化的思维方式。

确定要面对责任问题后，你必须确保自己的思路清晰，首先必须对自我进行分析。开口应对冲突前，需要理智地分析事情的来龙去脉。

第二章  梳理头绪－如何在冲突之前保持理智

凡是走得比你慢的都是傻子，凡是比你走得快的都是疯子。

任何应对过关键责任的人都知道，一个人在刚开始几秒钟的行为表现即可决定后面的发展方向。如果一开始就设定了错误的基调或状态，后面就很难扭转形势了。错误的开头几乎注定了失败的结果。

关键30秒：关键责任对话刚开始的半分钟

冲突过程的气氛和最终结果通常都是在这个时间段内确定的。其实，冲突气氛早在你认定对方有错，对他们感到愤怒，认为自己完全有理那一刻就已经奠定了。可以说，关键责任对话能否进入正确的轨道，能否得到顺利解决，取决于我们对事件第一时间的瞬间

所见所闻＞主观臆断＞形成感受＞展开行动

问题：令人讨厌的主观臆断

草率结论和贸然假设：大多数人判断他人行为时采用的是品质分析法而不是环境分析法－源于个性而非环境。更容易看到他们的外部行为本身，而不是隐藏在这些行为后的影响因素。在身处不利条件下，人们更容易犯基本归因错。

选择沉默还是暴力：

沉默－无论出于哪种原因，对违反期望和违背承诺行为视而不见都是得不偿失，极其危险的举动。默许对方的错误行为、偏袒犯错者、没有及时面对问题，随着对方每次重复犯同样的错误。

暴力－面对你的突然情绪失控，对方会认为你不正常，丝毫没有认识到这种表现是你长期承受压力导致的。

当从沉默转向暴力时，就无法以成熟、可控的方式和既定方案来展开关键责任对话，无法实现令人满意的问题处理结果。暴力会让你变得虚伪、嗜虐成性，而且极度愚蠢。

当你无法正常思考，开始做出愚蠢行为时，人们的关注点就会从犯错者转移到你身上。你会成为众矢之的。

主观臆断会帮我们为错误行为开脱。努力把对方作为一个人来对待。解决办法是还原事件真相，需要同时从环境和性格两个角度对人们进行分析。

六种影响力（行为选择两种构成条件－一个人必须既有动力又有能力；影响力来源－个人、社会和结构）

揭示所有行为的潜在根因

1. 个人动机：单独考虑会形成基本归因错误。人们总是根据其个人动机或品性做出相应的举动。

2. 个人能力：不仅有动机，还得有思维和行动能力。面对问题，不主观臆断，不能自以为是，不被怒火冲昏理智，放慢节奏全面分析

3. 社会动机：受到周围同事或其他人的影响？社会压力不但会迫使人们改变观点和撒谎，周围人可能引起他们做出随波逐流的决定。圈子压力是造成愚蠢决定的重要原因。

4. 社会能力：没有得到全面信息的情况下，千万不要贸然下结论。学会检视自我（我们肯定会对他人行为造成影响）、结构化世界对行为施加影响，需要对周围环境具有敏锐的观察能力。

学会从不同角度看问题，扪心自问“在这起事件中，我有没有做得不对的地方？有没有忽略自己身上的问题？”

分析行为原因时，人类不会直觉地把目光转向外部环境、组织力量、机构因素和其他客观条件，我们经常忽略设备、材料、工作规划或温度等外部条件对行为产生的影响。对目标、角色、规定、信息、技术以及其他影响动机和能力的外部因素，我们也经常熟视无睹。

5. 结构化动机：外部条件同样会影响人类动机，比如金钱。经验丰富的管理者通过职务升迁、工资分配、福利、奖金和其他各种组织奖励手段对个人行为造成的影响。

6. 结构化能力：影响人类行为方式包括距离的远近、工具、数据等。如果你想要两个部门的人频繁接触，选择临近原则最有效－考虑人际互动频率，开辟共同活动区；工具本身并无好坏之分，只是对我们的行为产生了令人难以想象的影响力而已。

还原事件真相

当发现人们没有做到应尽的责任时，“这些人到底怎么搞的？”人自然会在大脑中虚构丑陋的情节，把这些人想象成自私自利或没脑子的怪物。每当把对方看成有动机有行为能力的人，认为他们的举动受到多种因素的综合影响，事件的真相才会逐渐浮出水面。

外部条件和事件真相的综合作用，说明关键责任问题具有高度的复杂性。社会力量&了解外部条件的影响是有效实现责任的必要前提。必须学会看看有无物理因素，即违反承诺行为的外部条件。

努力还原事件真相

第二部分 安全应对：在关键责任对话中如何行动

创造安全的讨论氛围

第三章 问题描述：如何准备关键责任对话

“怒不可赦的话语是最令人后悔的表达”

任何人都不能存在幻想，认为自己可以轻松解决复杂棘手的人际关系问题。

我们要沟通的到底是什么？面对的是违背承诺的行为，表现差异，包括未实现的承诺、未完成的目标以及其他错误行为等。

错误的面对方式：不要兜圈子（赤裸裸地设下圈套，对方会引诱你先否认问题，然后再反过来惩罚你的撒谎行为）、不要打哑迷（用各种动作来暗示对方或是进行旁敲侧击，避免正面冲突）、不要诿过（把自己的上级扮演成恶人，布置任务推给别人不够明智）、不要让对方费解（不直接告诉对方你关注的问题，让犯错者猜测你在想什么）

解决问题的高手怎么做的？

切记不要鲁莽行事，不要贸然指责、情绪失控、点名道姓，失去解决问题的有利局面。应当做的描述表现差异。具体做法是：创造安全开场、向对方描述你的看法、以一个问题结束开场白。

1. 创造安全开场，尽最大努力避免对方在交谈过程中感到紧张焦虑－描述差异，预期结果和实际结果之间的差距。这就是展开关键责任对话的正确方式。如果仍觉得不够保险，首先考虑如何确保对方产生安全感，无论你们讨论什么话题。

不把对方当做平等对象看待－你的言行没有体现出互相尊重，你不关心他们的目标－言行没有体现出共同目的。

第一时间感觉到对方有不安全感时，学会诊断问题出在哪里。没有感到尊重？目的不一致？出现问题必须暂停讨论－针对性调整，重建互相尊重、共同目标其中一种或两种因素。

维持互相尊重（违反承诺－缺乏动机或缺乏能力，没人喜欢听到这些批评）、牢记要还原事件真相（给予对方怀疑的权力，学会还原真相，把对方视为充满理性，神智健全的正常人）。

利用对比法重建互相尊重。开展对话前，可以预测对方是如何假设最糟情况的。首先，你必须想象出来对方可能得出怎样的错误结论，然后马上向对方解释没有这个念头；紧接着作为对比内容，你必须说明你的真实意图是什么。

如果你觉得对方会感到受到冒犯或出现防御行为，一定要在开始阶段消除对方的误解，说明你的真实意图。

在谈起问题前要学会建立共同点，让对方知道你的目的非常单纯，即解决问题，让事情变得对对方更有利。关注对双方来说都很重要的目标，而不是只顾自己对方的目标，这种做法就是建立共同目的。

征求许可：讨论敏感话题，要征得对方的同意

私下交流：一定要私下讨论关键责任问题。一定要注意不要在公开场合对表现行为做出评论，私下讨论，一对一，和当事人面对面

不恰当的玩笑：不要用欠缺考虑的玩笑来掩饰公开评论表现的行为，这样做会违背个人隐私

范围扩大化：有些人在会议或公开场合讨论个人问题会牵扯其他人

2. 向对方描述你的看法

常见错误：不要让对方丈二摸不着头脑、不要得出指责性的结论。

陈述事实，描述你看到和听到的事件，而不是抛出自己虚构的情节。关注客观因素，解释现象而非原因，搜集事实，描述观察到的各种细节。

先陈述事实，然后试探性地提出自己的看法。和对方交谈一定要注意不能使用绝对性的字眼，指责意味较重的表达换成对方易于接受的表达。

继续关注安全问题：如果你提出自己的看法，对方表现出自我防御心理和行为，你的当务之急是打消他们的不安全感。具体的做法是跳出谈论内容，重建安全讨论气氛。

以一个问题结束开场白，请他们说出自己的看法，哪怕这种看法会和你的想法大相径庭

如何解决棘手问题

不要在问题现象上纠缠：阐述事实

第四章 制造动机：如何帮助对方付诸行动

关于动机，一句话总结就是：只要改变人们对结果组合的看法，他们的行为自然就会出现变化。

个人魅力、权力和奖赏这三种常见方式并不能有效解决动机问题。这些方式都有可能改变人们的观点，也可能改变人们的行为方式－但依靠这些轻率的做法解决问题是很危险的，而且无法长期维持对行为动机的影响

在批判他人的行为时，人们经常使用的是品质分析法而不是环境分析法。

当你感到怒火中烧，很想用权力或淫威对他人施加影响时，脑中必须马上拉响警报。如果我们不能及时控制这种冲动，最后肯定会付出惨重代价。

强迫他们会损害人际关系、强迫行为会导致抵抗、强迫行为缺乏持久影响。

特别的奖励应该留给特别的工作表现，而不是随便用于激励员工本来就应该完成的任务－管理者喜欢用外部激励的手段来激励员工去实现本来应该用在内部驱动激励的目标。

解决之道：展开关键责任对话的高手，他们总是通过改变他人的观点方式来改变其行为。通过对个人、社会和结构这三个方面进行探索，一定可以找到更好的激励他人行动的因素，可以不必通过暗中操纵或言语威胁的方式来创造行为动机。

结果可以说明所有行为背后的原因，经验丰富的影响者总是通过观察结果的方式来激励人们的行为动机。他们要做的是解释对方行为的自然结果，直到从中找到对方关注的合理目标。当你在探寻对方的行为结果时，一方面要注意揭示难以觉察的结果，另一方面要注意维持对话的进行。

在探寻自然结果时，主要工作就是帮助对方认清他们无法看到的结果（悄无声息出现的）：在分析可以和对方探讨的各种行为结果时，你应当注意对对方来说最核心的价值，即他们最关注什么？然后帮助对方了解，你的提议可以让他们更好地实现自己期望的价值。只要你能营造出足够的安全氛围，就可以开诚布公地和对方探讨各种价值问题。

短期收益和长期损失：想对方说明短期享受和长期问题之间必然存在的联系。这种方式经常用于解决子女抚养过程中出现的问题。同时，这种解释当前行为会对未来造成负面影响的做法在工作场合也很常见。

强调长期收益（打消对短期利益的强调）、推出潜在的受害者（某种错误行为对他人造成的意料之外的难以预见的不利影响，对家里其他成员的影响）、他人观点（从另一个角度看问题，其他人眼中看法如何）、联系当前的奖励（满足特定期望给自己带来的好处）、保持对话（努力说明难以觉察的行为结果时，必须保持对话的顺利进行，让交谈双方的信息以坦率自然的方式持续性流动）

注意对话和威胁之间的界限：你的动机应当以一种互惠的方式解决问题，除此之外的做法都会导致对方陷入沉默或暴力应对结果，而不是积极顺从地配合你实现目标。

当你动机正确，而对方把你对自然结果的解释误解为一种威胁时，这两种行为之间的界限也会变得模糊。当你注意到对方开始变得紧张不安，必须马上跳出交谈，重申你的明确目标，以此重建安全气氛。

了解对方对自然结果的看法，在关键时刻对这些结果做出解释，即在对方准备遵从的时候适可而止。记住，你的任务不是堆砌信息，而是和对方分享行为结果，直到他们理解这种做法的全面影响，理解你为什么要求他们这样去做。不要过度地夸夸其谈。

方法要与情况吻合。在初次解释特定行为背后的原因时，采用说明自然结果的方式很容易解决问题。高效的问题解决者非常善于用各种手段把难以觉察的结果展示在你年前。

当你和对方共同探索问题时，不知道对方正确的激励方法，需要找到对方缺乏动机的问题在哪里。分析影响力因素时，你只需问自己几个简单的问题：这项工作是否很难做？是否有高度重复性、令人讨厌和不适的工作？这些是不是你自己不愿去做的原因？其他人是否鼓励你不用去做这件工作？最后这项工作是否和其他人可获得奖励的任务目标相违背？

当你和对方对任务优先级看法不同时，面对这种情形，你要做的是尽最大努力提醒符合任务的重要性，但又不能批评他们的不作为

当对方反对你的意见时，你该怎样激励他们产生行为动机。必须清楚如何解释任务的重要性，还不能草率地动用权力或规定恐吓对方。处理办法仍是解释行为的自然结果，知道对方完全按你的要求去做，不断寻找保持耐心或尝试直到发现对方认同的价值－错误行为对员工的影响、对同事的影响、对公司股东的影响、对上司的影响。

什么情况下使用惩罚手段合适？尽各种努力但结果仍无济于事，或者需要立即行动。和对方讨论自然结果已无用，这种危险做法需要牢记：掌握方法（按规定）、寻求权威人士的帮助（解释错误，和专业人士商讨处罚步骤）、注意表情（保持严肃语气）、说明下一步（继续这么做的行为后果，让对方了解事实并产生行为动机）、一视同仁（公平对待）、面对压力不要退缩（一旦决定实施处罚，就坚持到底，不可犹豫不决）

如果努力失败，要坦率说出你的应对之道：已经解释或特定行为相关的自然后果，但对方仍缺乏行动动机，你又不能强加意志去去驱动他们，怎么办？和对方约定权宜之计（构思应对之策和对方分享，坦率提出应对之道）－实际上对方缺少改变行为的动机，有时很大一部分原因在于我们自己。我们可能是他们错误行为的同谋（我们滥用职权招致对方的反感和抵抗、隐忍不发无法提供诚实有效的反馈意见，最后被迫利用权宜之计让对方继续忽略其行为带来的恶劣后果）

对长久保持错误行为的人，我们应当避免和对方展开关键责任对话，这样我们就不用帮助对方了解其行为结果。我们应当有一个权宜之计，让对方可以继续原来的做法，浑然不觉有任何不妥之处。

善始善终：探讨行为结果，选择毫不退缩地面对问题，让对方同一按照你的要求去做。结束冲突时，你应当制定一个计划，说明何时何地由谁来完成什么任务，然后确定跟踪时间以便检查计划的执行情况。