想赢？不怕输，还得有方法！

不管是在职场还是在商业竞争中，每个人都想赢。给你一支队伍，你有没有信心和办法带领大家赢得最终的比赛，从而成就团队也成就你自己？让我们从《赢》这本书中试着寻找以下答案，作者杰克-韦尔奇。

如何赢？做一个领导者该做的事情！在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功则同别人的成长有关。首先，要确立使命，确立使命始终是企业高层管理人员的职责。有效的使命需要在可能的目标和不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分。

然后，你应该有一支能够为这个使命而奋斗的团队。在你选聘团队成员时，是选择那些具备成熟经验马上就能完成你的手头工作的人，还是那些经验相对欠缺但有潜力的人呢？努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是很合算的。雇佣一位技能水平高但没有潜质的人——他们虽然能脚踏实地达到目标，但除了现有的职位以外不会有更多发展——非常有诱惑力，因为那可以满足你的现实需要。但是，这些人很快会失去活力，他们对太熟悉的工作感到厌倦，不能接受新的挑战。这些人不但自己没有发展前途，还会让手下的员工感到气馁，因为那也妨碍了部下的升迁。所以，在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。

对于已经在你的团队中工作的人，需要及时给与其评估。经理人根据业绩一般把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。并且，你需要坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。

当你的团队成员通过优秀潜质而取得巨大成绩时，人们当然希望被人认可，奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。对业绩不做奖赏的坏习惯在许多行业中都存在，也是优秀员工离开的主要原因。一家成功的公司绝不能让优秀的员工因为缺乏认同感、物质或者其他奖励而离开公司。

当领导者指挥的方向错了，员工越努力，就会离你真正该到达的目标越远，这也是对优秀员工的一种打击。所以，为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法——是一个领导者持续要关注和思考的事情。

战略就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，你即使犯一些错误，也依然可能成功。

举个例子，20世纪70年代早期，英国的EMI公司发明了CT扫描仪，这让传统的X光机制造商——西门子、飞利浦、GE——陷入了激烈的医疗仪器大战中。很快，所有的厂商都宣布制造出了价格在百万美元级别的扫描仪，相互之间的时间差大约在6个月。而且，每家公司都声称，自己生产的仪器的扫描速度比以前的机型要快上30秒。其实，大家都对这种情况很不满意，CT的生产商们激烈搏斗，而顾客——各家医院——也感到异常困惑，他们花费了巨额的资金去购买的新技术，不到一年的光景就可能过时。看到这种情形，GE医疗部门的老总沃尔特-罗布和他的团队想出了一个天才的主意。那就是，GE应该集中力量开发一种不同的扫描仪，它可以不断进行硬件和软件的升级，每年的花费不超过10万美元。这样，GE在推销机器的时候说：“如果您购买我们的Continuum系列机器，那我们就将不断提供升级服务，使您的技术没有过时的风险，而需要花费的钱不过是购买新机器的零头。”Continuum系列机器的概念彻底改变了竞争规则，让GE坐到了该行业老大的位子上，并维持25年之久。

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。你可以拥有积极向上的活动，懂得激励周围的每一个人，能够做出明智的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。要交出动人的、远远超出预期的业绩。在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。并且记得，不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。坚定赢的目标、找到赢的方法，祝你早日成功！