想做百年产业都是loser 成功者想打造的是百年组织

在講今天的書之前，我先和大家分享一個最近我學習到的故事。

前不久，我和一個做傳統行業但老哥在聊天。這位老闆是文革期間畢業研究生，研究材料的，後來在中部省分自己開了工廠，事情做的特別大。按理說，這個背景應該是個很老派，但是跟他聊下來但時候卻是覺得了不起，太互聯網思維了。

這位老闆是怎麼把自己企業搞大呢？就是不斷鼓動自己人出去創業。作為一個傳統但工業企業，有技術但老師傅就像中餐廳但大廚一樣，都是很有話語權和影響力的。一個師傅或者大廚走了，那有可能企業會受到很大但衝擊。

這位老闆也遇到過這樣但問題，他但企業做的很好，技術研發也走在前列，所以他但企業總被人高薪挖角。一來二去，他就受不了，自己親手培養技術骨幹都成了自己的競爭對手。有一次，一個師傅有要走了，機緣巧合他多問了一句，你看你自己過去也是為了多賺錢，為什麼不自己當老闆呢，那不是賺的錢更多呢。人家師傅說，我畢竟是做技術但，沒錢也不懂管理。

這老闆當時就說了一句，咱們這樣吧，我給你錢、出人，還教你管理，你去當廠長吧。這師傅就答應了。從此，這位老闆就一發不可收拾地去投資自己但員工，凡是想自立就給錢給人，複製他。甚至他得有一些水平不錯的，還踢一腳讓他們出去自立。

經過這麼十幾年但發展，他自己工廠反而小了，剩下但都屬那些做某一個模塊但子工廠、孫工廠。他自己廠子就是做大研發，當樣板間。因為自己有了這麼一個群組化但工廠組織，所以外國人都願意找這個人做訂單。因為他產業上下游但企業都有入股，而且訂單消化能力強。

這是時候會有人問，這些子孫工廠做大了沒有造反但麼？這還真沒有，因為訂單能力已經成了他進行隱形控制和議價的工具了。這些子孫廠子造反是吃不到肉但，所謂什麼造反呢。此外，這位老闆不僅孵化自己廠子員工，還會挑選子孫工廠的員工出去孵化，這樣也會讓這些附屬工廠投鼠忌器的。

雖然這個老闆一點都不懂互聯網思維，甚至連互聯網都不怎麼用，卻在十幾年前就開始用互聯網思維改造自己但企業了。當我準備好好研究一下這個企業模式但時候，卻發現已經有人把這種經驗總結成書。

這就是我今天要和大家分享的書《裂變式創業》。本書但作者宗毅很有意思，是一個特別會玩的人。他有多會玩呢，當年作為特斯拉的第一批中國用戶。當時除了北京，其他地方是沒有充電樁。所以最早特斯拉都不答应把车给他寄送到广州，说过去也没法用。但不寻常的人是不会认命的，他憑藉一己之力開闢了一條從北到南的特斯拉充電樁布局，然後把特斯拉從北京開到了廣州。他购买了一系列充电桩，通过沿途和商业物业谈合作，说这个事情很时尚、而且能引流，通过讲明利害，鼓动他们去自己配合出钱、出地。

因为这个活动，很多酒店物业开始设置充电设备了，一个本该由国家布局的基础设施建设，因为他组织的活动，变成了企业自发组织吸引用户的福利设备。本来很难推动的事情，就变成争相去做的事情了。

这么会玩概念的人，并不是个互联网从业人士。宗毅从事是传统行业，做热水器。但他通过个过裂变式创业，让自己的企业成为一个极其有活力和成功的传统企业和平台化的组织。

基业长青变成痴人说梦？

为什么传统企业需要互联网改造？因为日子不太好过了。过去，成功的企业追求基业长青，但现在基业长青越来越难，甚至一些百年老号在日新月异的变化冲击下，慢性死亡甚至突然死亡。

在《创新者的窘境》这本书就罗列出很多这样的企业，比如像柯达、诺基亚。基业长青越来越像是痴人说梦，以至于这种追求都可能把企业杀死------对成熟业务的偏执强化和完善，会让企业难以转身，比如诺基亚在商业决策上难以指摘，每步都没错，但结果却是被失败了。

过去数百年，人类社会从缓慢增长变成爆发性的变革。传统企业就成了这个时代的霸王龙，过去决策模式尚足以应付慢时代；但当直面快时代是，面对用户挑剔的口味和不断被创造出来的需求，他们就会很笨拙。

“不是我不明白，是这世界变化太快”，用这句歌词来形容这些胆战心惊的传统企业在恰当不过了。

为什么会造成这样的情况？这是大企业惯性依赖使然。

大企业最重要的是满足客户需求，可需要什么，他们就生产什么；另外迎合好需求就意味着良好的报表和滚滚财富。突破性的技术变革和创造用户需求的技术，用户一开始不一定认可或者意识到他有用，而且这些也无法贡献出很好的利润，因此这项工作也就被迫让位于客户的现实需求和利润了。比如，如果按照常规需求来迎合，绝对不会有人想到去做《六神磊磊读金庸》这样的帐号，而应该去做咪蒙。但前者确实很受市场欢迎，也能持续产生利润。

大企业怕犯错误，职业经理人不愿意为创新背锅也是阻碍创新的原因之一。马化腾、周鸿祎都是因为内部创业受阻，才出来单干。他们的领导，关心是利润和不出错，在这些面前创新反而微不足道了。而创新是必须包容失败的，因为突破技术的应用是未知。没有包容的环境，就没有人愿意承担风险，大企业就错过了机会。

一个突破性变革需要依靠领袖气质的人带领，才能获得成功，但一个大企业成功或者生存并不依赖这些。那些持续数十年的企业，创始人早就过世或者退休了，维系企业运转的是好的制度、流程以及价值观。个人的价值会被这种官僚制度抑制，大企业天然就很难成功地去迎合不断变化的企业。

大企业适应新环境近乎是很困难的，而随着变化，大企业的“业”也会消亡，如此基业长青就真的一种不切实际的执念了。但大企业和创新、突破性变革并非完全结缘，而是有结合部的，这就是大企业即价值观、流程，这才是最有可能长青的部分。

四步完成裂变创业，让新组织完成突围

可以解忧呢？作为一个传统企业的掌舵者，宗毅开出的药方，也是他企业实践检验产生效果的方式，就是裂变式创业。一个完整的裂变式创业，需要四步------割肉、换心、选人、失控。通过这些步骤，企业可以将阻碍自身发展的组织瓶颈打碎，用价值观和流程管理为裂变出的企业赋能，让组织和它的文化成为不朽的传承。

有人听到这个概念，说这不就是内部创业么？有什么稀奇的！但这个传统意义上的内部创业还真是不一样，就是因为不一样，所以宗毅能成，而很多企业铩羽而归了。

一般的内容创业是啥，组织给钱、给人、甚至给项目，但是原有待遇不变；有可能除了项目是新的，其他都是旧的，然后又以内部孵化的名义用企业办公场地。这样做一般很难成功，因为割裂的不彻底，也没有完全推向市场化。

真正割肉是完全的把项目推出去。割肉式的裂变也是为了让新成立的组织能够更好地承担突围的责任。宗毅认为，“企业机制要提前设立，等到出问题时再补救，将为时已晚。”既然如此，只有割裂足够彻底，新的机制才能足够新。

远离公司母体，远离公司的权力中心，也能更好促进割裂。所谓天高皇帝远，创新好放手。腾讯做的就比较好，他总部在深圳，但微信在广州，研发王者荣耀的团队最早在成都，这些好项目都是远离腾讯的权力中心的。搜狗就算没有离得那么远，但也和搜狐隔着地铁几站地的距离呢。

为什么要有这种形式上的距离感，就是为了避免新老人才，新老机制的相互影响。如果不能他脱离原有组织，就会收到组织内旧有势力的影响，比如在资源分配上有争执，在决策上施加影响力等等。一些很好的创业项目，也就在老板很方便过问的情况下死掉了。

就像开头所举的例子那样，裂变式创业也解决了传统企业靠江湖气结盟的积弊。为什么大多数江湖组织抗分裂能力弱，是因为组织没有在统一利益的基础上形成新的规则和契约。以往传统企业只能靠关系弹压员工，如今却可以通过裂变式创业结盟。就像宗毅本人说的，创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会，员工可以成为我们的合作伙伴，而不只是员工。

合理内讧才是好企业

上面我们讲了割肉，下面将换心。所谓换心，就是创造选择出新的队伍和带头人选的制度。为什么有些内部创业就搞不好呢？没选好人带项目，没选好人做项目。很多公司里边，内部创业其实是没有经过充分竞争的，就像我之前说的，受命来做，集团钦定了你来做了。

这个过程并没有摆脱由上自下的传统制度安排，而获得创业机会的也往往是资历深厚的老员工。这里边存在一个不匹配，真的渴望改变的人群没有匹配到资源，而老员工有可能因为安全伞之类的原因，依旧会把所谓创业做成工作。

如何才能解决匹配问题呢，那就充分的PK。一个有所企图心的大企业，就要机会允许pk的存在。这个过程，甚至允许所谓的内耗存在，合理的内耗是被允许，大家为了事情打架是积极。但如果团队相互拖后腿，把别人事情搅黄算能事，这就是不行的。
在阿里有一种赛马的文化，包括腾讯也是，他们有可能会有好几个部门在做同一件事情，大家比谁的项目能先跑出来。有人觉得这是内讧，资源重复建设啊等等。但其实不是的，如果你连域内的资源都没有机会抢到，集团凭什么相信你能应付公司外更险恶的商业环境呢。而且，相互之间，大家有竞争的压力，也不会出现因为唯一而懈怠的问题了。

最近一段时间，精益创业这个词很流行，说的在复杂的商业环境里你最初设定的目标很难按既定的路径行走，所以就用小成本、低投入的方式推进，把整体目标切割成分阶段的小目标，把每个阶段的积累和反馈嵌入下一段路径中，最终到达的目的地可能不是你最初设定的目标，但是你已经成功地到达了远方。罗振宇有句话说得特别形象：“未来不确定，所以只好脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。” 适度的内讧也符合精益创业的精神，多几种可能，就少了在一个树上吊死的结果。

宗毅在自己的团队也是搞了这么一套PK机制，内部创业大赛。通过内部创业大赛的方式，鼓励企业员工参与，能够很好的避免优质资源错配。

为了鼓励内部创业大赛，他还涉及了一套PK投票的制度，员工要用自己的人民币决定项目的前途。

（1）有投资资格的人只能投一票，额度根据职位高低设定上限。（2）员工写在选票上的金额如不兑现，罚款上一年年收入的20%。（3）选民投资的人选与PK胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。（4）竞选人及竞选团队要申明其个人投资额度，带头人投资要超过首期投资的10%以上，自己不投资不得参赛。（5）获得投资额最大者获胜。

你看，宗毅这个人在任何制度设计上，都在设计绑定一个不同群体之间的利益共同体，让参与者没有机会或者不敢当儿戏。这么搞下来，一下就把创业氛围带动起来而且内部创业的成功率也提高了。

马云选的前台当副总 你选的前台却只能当前台

转型就是赌未来。你愿意把赌注押在哪里，是押在人身上，还是押在资源上，或押在资本上？总毅选择把赌注押在人的身上，让人来根据环境变化调整资源，用于他们觉得有未来的方向，所以裂变大赛不只是一个选人的方式，更像是一个培养人的过程，让更多人才通过内驱动的方式挑战自我极限，释放最大的潜力。一个企业能够走多远，起决定作用的除了人，还是人。

2000年，阿里招了个前台，名字叫童文红。不过她和其他前台不一样，她是马云亲自面试的。后来呢，这位童文红一步步努力，成为现任阿里巴巴资深副总裁。

马云面试的前台能成阿里的副总裁，其他人也许只能招个前台。这反映出不同领导层次选人的格局。一个想要公司发展老板，绝对不能把招聘人才甩给hr或需要招人的直系下属。公司老板真是非常有必要拿出一部分时间用在亲自面试人才上，小的时候能做到全员亲自面试，大了也要隔级面试或者重点面试储备生。宗毅在校园招聘上就很不吝啬自己的时间，用高薪高淘汰率，千里挑一选拔人才。每年会在高校举办至少十场讲演，每一场的人数是1000人左右，听完讲演后至少有一半的人会递上求职简历。每一场讲演时芬尼都会派至少10个面试官，500人的求职者当场选出20人，这20人进入公司，三个月试用期过后淘汰一半。剩下的10个人和其他九场通过选拔的90个人在三年后参加裂变大赛，最终只有一个人胜出。

《裂变式创业》提出要大胆的储备人才，不要吝啬工资，搞一个萝卜一个坑，应该人才弹性空间，这样关键时刻任何人都可以顶上去

之前提到组织内的PK也能起到筛选人才的作用。宗毅这本书透露说，PK能够让他看到平时看不出来的组织关系。因为大家是利益共同体，平时位高权重有资历但却没能力的人就不一定有人选择跟你组队。这个时候利益关系不一样了，我不需要通过巴结你获得利益。有些人特别能被人争抢，有些人死活没人愿意接纳。有些人能学习，有些人边界感强不努力。如此，PK下来就算是一次人才盘点呢。

为什么要选拔人才，特别是有企图心的人才呢，就是为了最后一步----失控，即不断裂变，产生突破便捷平台型组织。

裂变的过程其实也是一个正规军变成精英特种部队的过程。《裂变式创业》提出了一个概念：大后台，小前端。后台为前提提供支持，前端作为尖兵突围。这个模式其实美国的中央情报局一直在使用。中央情报局在全世界有几十万的雇员，但是这么庞大组织运转起来效率有时候比创业公司还快，就是采用了类似的模式。

一旦遭遇911、阿富汗战争的模式，全世界各地特工都会为了这个目标集合起来做事情，每个人在地进行任务，而在后台，总部提供了包括人力法务以及情报等很多团队来辅助执行任务和提供行动意见。这些特工在前线有充分灵活的权限，后台则提供了无微不至的保障，这之间很好的进行了衔接，而这里边并没有某个局长之类的中心人物把控

《失控》里面论证了一个事实：“要想得到具有生命力的组织，不是设法在组织内部建立复杂的构架，而是给一个简单的组织提供一个极其丰饶的变异环境。” CIA以及特种部队，就是这种论证最好的支持。

一个创业组织，也需通过上面的四步：割肉、换心、选人呢和失控，把自己变成了一个聚是一团火，散是满天星的裂变性组织，让旺盛的组织生命力传承，而不是必将消亡的业务存活。