HR与CFO的合作

大家都知道，一个企业的运转离不开三件事，人、财、务，这里的人就是人力资源，财就是财务管理，务当然就是公司发展的业务与运营。所以说，人事和财务是公司发展的两大支柱。有意思的是，CFO基本上都是专业的背景，而HRD或者HRBP目前很多时候却是其他专业转行过来。那么，人事与财务该如何配置如何配合才能最大化优化各自的长处，最大化促进公司业务发展呢？如何做好平级管理和自我管理，希望我们今天的文字能够对你们有所帮助：）

首先，我们先谈谈，何为CFO

1、CFO定义

CFO，英文全称是CHIEFFINANCIAL OFFICER ，直译为首席财务官，在国内有四种翻译：财务总监、首席财务官、首席财务执行官、总会计师。

20世纪70年代，CFO首先在美国出现，随后在欧洲和亚洲的发展，CFO得到了广泛的推崇和运用；德国CFO工作更多地侧重于成本控制、财务会计等财务职能。英国CFO则倾向管理控制及财务运作等业务，成为仅次于董事长和总经理的重要角色。在日本，CFO在提高公司效益方面发挥着主要作用，以财务管理为基础，参与经营管理，主要从事筹措并运用资金、企业兼并等工作，较多扮演着专业理财幕僚角色，成为位居CEO(首席执行官）和COO（首席运营官）之后公司的第三官员。

2、传统CFO与现代CFO的区别？

传统CFO：

（1）负责领导财务部门的日常运作，分管公司的会计核算和财务管理等工作，负责财务会计报告的信息质量。

（2）负责公司与财政、税务部门和银行、证券等机构的联系协调工作。

现代CFO：

（1）提供财务报告——提供透明的财务报告和精确的盈利预测，这是CFO的天职。

（2）参与制定战略——参与制定以价值增值和价值创造为核心的公司发展战略。

（3）引领管理变革——通过领导财务部门变革引领管理变革，支持与驱动业务发展。

二  如何合作

来自一份安永的报告显示，80%的CFO与CHO表示，最近三年，两者有更多的合作性。如图所示：

HR与CFO的合作

财务视角与人力视角合作的切入点

1.劳动力不足、技术迭代、人力成本居高不下

随着技术不断迭代，加之法规不断完善，劳动结构变化以及劳动力成本的攀升，企业不论在新项目的启动或者未来经营决策的考量中，都不得不考虑人力结构配置，而财务视角是不可能对此作出正确分析和判断的，那么人力资源的成本分析、基于市场变化和技术变化的趋势分析就变的越来越重要，继而更好地做出人力资本投资决定。人力成本的投资回报将不再是财务部门独立可以完成的分析与判断；

2.人力资源成为每一个CEO的必修课

人力资源部，从以前的简单从事人事流程性岗位逐渐在往战略决策部门的角色转变，杰克韦尔奇在接受《领导与管理》杂志采访时谈到，“人力资源应该成为每家公司的杀手锏，但是当你观察如今的公司时，你看不到这一点。它们赋予CFO至高无上的权利，HR却沦为背景，这并不合理。”

更多的CEO培训课程中，都加入了人力资源管理、提升的课程，马云在企业规模已经达到400人的时候，还会亲自抓每一个人员的面试，这足以证明，人力资源管理的重要性。

3.心理学在人力资源中的运用越来越广泛

人的管理，不仅仅是制度、流程、考核和管理，更加是人心的管理，人心=人性，心理学在人力资源中的广泛运用，为人力资源管理增加了管理效率提升同时丰富了企业管理的工具，而这也恰恰是企业管理不可或缺的部分；

4.企业运营模式的变化

为应对日益复杂的市场变化，许多企业运营模式不断调整，比如已将生产转移到低成本地区，或者采用外包方式，需要人力部门拥有更加广泛的多样性的人愿管理、团队搭建的方法和工具，对人力资源管理水平也提出了更多的要求，当然，模式转变不仅仅是业务的问题，更多的体现在资源如何配置，人力、财力如何搭配实现效益最大化，这就必然需要人力和财务密切合作。在转型大背景下，财务和HR成为“难兄难弟”，携手才能共赢。

三  1+1 大于 2

那么如何才能实现HR与CFO合作效益最大化，实现1+1大于2 呢？

1、从职能入手

过去的很多企业，人力、财务都是一线下来的同事兼职，没有更多的专业背景，后来，财务逐渐提升到了一线职能，专业化也越来越清晰，再后来，到了

今天，人力也慢慢走向前台，职能需求也是必带来了专业水准的要求。但是专业水准得以准确发挥的前提是要懂业务，3HR在之前专门发了两篇有关hr需要专业背景的文章，感兴趣的朋友可随时调阅（业务型HR与本位HR之区别，系列专题一；业务型HR与非业务型HR之区别，系列专题二）

合作，要从职能入手，术业有分工，各司其职，才能好的结果

2、从信息共享+知识共享+服务共享开始

共享经济，互联网+，不是一个简单的说法，共享已经是现代企业管理的共同的趋势，通过互联网技术，管理软件，各职能部门实现信息共享，服务共享已经成为事实。

在人力资源在谈三支柱“HR三支柱”到底是什么鬼，这篇文章帮你讲透了！时，由于财务标准化运作和信息化处理技术发展较早，“共享服务中心”与“能力中心”早已运行多年，早已完成管控服务一体化管理了。所以，当HR跟CFO去探讨财务组织模式，比如“共享中心”或“能力中心”的时候，要更多的吸取经验和教训。

3、从能力思维提升开始

能力不是与生俱来的，思维模式也是可以学习的，从本位主义出发还是从业务角度出发，不论财务还是人力人员工资能力提升水平就会有天壤之别。我们简单对比几个财务思维与业务思维。

（1）财务的短线思维VS人力资源培养的长线思维。

财务人员对数据敏感度是非常高的，面对持续亏损的报表，是很难沉得住气的。

事实上，任何一家业务和企业的发展都有一个S曲线，一开始现金流为负，慢慢减少亏损，然后损益平衡，然后开始赚钱。有的企业是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。 好比不同的物种生长周期不一样。

而人力资源培养，往往是长线思维，一个优秀背景经验的人员进入公司，总是需要一段时间的了解和熟悉才能真正发挥自己的作用，当然，每个人的努力程度和学习能力也是有所不同，再就是之前经验迁移水平也不一样。那么，短期人力资源投入产出不能自负盈亏，这就需要人力与财务首先统一视角，统一评估角度，否则，这永远是一个说不明讲不清的痛！

（2）比重思维与总量思维

财务部门习惯用比重指标衡量一家企业健康度，比如资金回报率、人效、负债比等，追求比率（效率）最大化，而业务部门往往追求的总量最大化。

比重思维和总量思维，并没有高低之分，而是需要相互借鉴合理之处。

4、从流程优化开始

公司业务发展模式要随着市场发展变化不断调整，此间就会涉及到人力和财务的业务流、工作流以及相关工作制度的变化和调整。

优化才是最好的发展，只有变化才是最大的不变。

人力与财务的合作势必将是企业发展的两驾马车，缺一不可，互相依存又相互平衡，只有统一了视角，统一了思想，统一了目标，才能充分发挥各自的优势，继而为业务的发展作出更大的支持与帮助。

只有这样，才能实现1+1大于2的效果。

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