业财融合靠的是组织协同

这段时间写了不少与业财融合有关的话题，很多是从财务角度出发，只是因为我本人一直从事财务，从这个角度来谈业财融合是比较熟悉的。近二十年的时间一直在研究财务如何与业务融合，如何给业务决策提供帮助。

二十年前，因为个人社保代扣代缴余额问题与人事专员去沟通，如何让他们的台账与我们的会计账关联。当时的人事专员说，这样真好呀，以后咱们之间的数据可以对上了。

那一刻，忽然明白各个部门对财务的服务是有需求的，从那时候起，不论在哪里做财务，遇到问题都会很积极地去业务部门沟通，听取他们的意见，再向他们表达财务的意见，双方很快就能达成一致，效率很高，大家也都很开心。

后来渐渐地开始负责财务，有一次写了一份分析报告，大老总看到说，这就是我一直想要的，这么多年拍脑袋决策，我也怕呀，现在有数据了，我心里更有底了。所以不论是基层员工还是高层决策者，都需要财务的协同。

但这一切并不说明只有财务才是最重要的，而是整个组织体系需要一起协同，财务的价值才能真正得到发挥。

还是那句话，中国企业市场化时间才几十年，无法与西方的几百年来比较。大部分中小企业的财务仍然处于非常基础的阶段，财务管理方面基本是空白，所以即便是财务人员对业财融合也是陌生的。

实际上业财融合是业务和财务相互之间既能融合又能保持独立性，各自要坚持各自基本原则的同时还能共同把业绩做的更好，并不是说谁融入谁那里。更多的可能是在合法合规的前提治下相互妥协。

不论是业务经营部门还是后台管理部门，都需要使用会计报表及其附表及管理报表中的数据，都在应用各种各样的业务流程。

比如人力资源部门负责的绩效考核，关键性数据还是来源于财务部门；IT部门负责的信息系统，关键业务流程还是需要与财务共同确定。

更不要说那些研发、技术、销售、采购、生产、工程、仓储、售后等部门，业绩都在会计报表及其附表里。

任何部门需要用人，所以离不开人力资源部门的支持；任何部门都需要用信息系统，所以离不开IT部门的支持；任何部门都需要办公用具办公场所，所以离不开行政部门的支持；任何部门都需要使用资金，所以离不开财务部的支持。

销售部门离不开生产部门和采购部门的支持；生产离不开销售和采购的支持；采购部门离不开技术和生产的支持。等等

部门之间需要互相支持互相协同才能真正出业绩，才能真正让会计报表好看起来，让公司的现金流充盈起来。

所以真的想做业财融合，真的想把公司业绩做起来，一定是公司内部各个部门要相互协同。