罗辑思维：从“合伙”到“散伙”的股权“逻辑”

股权设计不合理是初创公司最容易出现的问题。要么讲哥们义气股权平分，要么一股独大，小股东忍气吞声。因为股权设计不合理，导致企业发展中途夭折，或者合伙人分道扬镳甚至变友为敌。

随着《罗辑思维》这档节目的“火爆”，引出了更“火爆”的新闻，罗辑思维的两大合伙人“分手”了。更“火爆”的还在后面，“分手”是缘于悬殊较大的股比。于是很多人都在替这档节目的“当家花旦”罗振宇抱不平。

其实，从一个新事物的成长过程来看，不难想象，《罗辑思维》在火爆前的“稚嫩”和缺乏包装，也不难想象当初这档节目的不确定性以及出资人需要承担的风险。那时候，唯有富有经验及创新思维的操盘手，才能迅速把《罗辑思维》推到大众的视野范围。替罗振宇打抱不平的人越多，说明幕后操盘手越厉害。

因持有相同的梦想及规避风险而合伙，因利益分割不均而分手。因为当初没有预料到未来的走势，少了许多约定和约束，最终分手是必然。

成功后变得“致命”的股权结构

2014年5月17日，被称为“互联网知识社群第一品牌”的《罗辑思维》的创办者罗振宇和运营商申音友好地“分手”了。“分手”的原因，是罗振宇想“独立”运营这个品牌。对此外界众说纷纭，有人指责罗振宇翅膀硬了，想甩掉“老东家”。有人指责申音，当初合作时太“黑”，两人所占股份比例悬殊太大。做内容的罗振宇只占了不到18%的股份，而作为大股东的运营商申音竟占到82%多的股份。

其实，罗辑思维上线仅半年的时间，就达到200万粉丝的规模，申音功不可没。有人这样评价道：罗辑思维的商业成功，固然跟罗振宇幽默诙谐的语言风格和知识品质有关，但没有幕后推手申音，罗辑思维未必能很快做大自己。

在合伙人的选择方面，两人是符合“分工明确，各有特长”这一关键点的。但悬殊很大的股权比例让很多人无法理解，认为“不合逻辑”，认为这已经为以后的分手埋下伏笔。这样的“不解”是从罗辑思维已经被包装成“明星”节目闯入公众视野之后发出的，那在罗辑思维成名之前呢，在它还在襁褓中的时候呢，人们还会如此无法理解吗？

我们来看一下当时的情形。申音早就是传媒界名人。早在2007年、2008年，申音随牛文文离开企业家杂志，创立《创业家》杂志，担任首任主编。2010年，申音离开《创业家》杂志，投身到社会化媒体的创业大潮中。2011年10月，申音出资成为新势联合北京公关顾问有限公司（B公司）的大股东，2012年8月，他全资收购这家公司，成为唯一股东。

2012年，申音和罗振宇一拍即合，共同推出罗振宇主播的一档脱口秀节目。其运营模式很特殊，是一种类似“众筹”的筹资模式。可以说，这档“脱口秀”节目改变了媒体的形态。

在申罗二人合作期间，总共发布了两次“史上最无理”的付费会员制：普通会员，会费200元；铁杆会员，会费1200元，不承诺任何回报。谁也没想到，人们竟然如此愿意养活一档自己喜欢的自媒体节目。会员招募的第一天就招募了5000多名交200元的普通会员、1000多名交1200元的铁杆会员，一天收入200多万。

2013年底，罗辑思维微信粉丝约150万，进行了第二批会员招募，吸引了将近2万名普通会员和5000名铁杆会员，收入近1000万。

按照主讲人罗振宇的说法，自己读书再多积累毕竟有限，需要找来自不同领域的牛人一起玩。罗辑思维每周五的视频节目策划选题，由老罗来“捭阖”。

用这种运作模式，到2014年他们分手时，罗辑思维已经有了200万粉丝，成为中国互联网知识社群第一品牌，引起投资人的关注，据说已有投资人给出1亿的估值。

当初两人合作时，谁也没有想到这档节目会这样火爆。他们当初只是抱着试一把的心态来合作的。作为大股东的申音承担着主要风险，假如他们知道运作下来的成长势头，罗振宇无论如何不会同意只拿不到20%的股权比例，申音也无论如何会跟罗振宇签署约束协议，不会让他做大了之后轻易飞走。

2014年5月18日，申音发微博说：罗辑思维是我和罗老师共同创建的独立新媒公司其中一个项目，因为大家支持团队努力，仅一年半就有200万微信用户，视频也有过亿人次观看。由于对未来发展方向各有想法，罗老师有意独自运营这个项目，诸多事宜我们仍在一一协商，一切都会以我们的用户和合作伙伴为重，一切都会有礼有信有量。

罗振宇同样发微博作出回应：当时张伟平和张艺谋闹分家，还在想张艺谋为什么一言不发。时过境迁才发现，手艺人还是拿手艺说话，其他都是扯。

有人说申罗两人之间签署的股权结构“致命”，分手的时间就是罗辑思维做火起来的那天；说“不致命”，是因为在罗辑思维还很弱小，在需要投入巨资做市场铺垫的时候，在营销为王的时候，做内容的只好审时度势占小股，慢慢运作成就自己，一旦时机成熟，立马跳槽“炒”老东家的“鱿鱼”另立门户。

“合伙”时就要考虑“拆伙”

从申音的角度来说，自己一手做大的产品，火了后就散了，说不遗憾是假的。“分手”也好，“不分手”也罢，都是围绕“利益”二字。

与其等到做大以后再协商修改协议条款，不如在当初就考虑好、设计好。因为股权结构并不单单是拿多少钱、分多少利益的问题，股权结构其实是一个公司的灵魂和基础，如果设置不好，就谈不上有良好的公司治理。不良的股权结构会直接影响到公司未来的发展，甚至会导致公司股东对簿公堂，由合作伙伴变为敌人。

合伙创业首先要考虑一下，哪些人能成为合伙人。具体来说，合伙人有以下三个标准：

第一，资源、能力互补，可以各自独当一面。

不是说有钱就能成为合伙人。一定要资源互补，取长补短，谁也不能缺了谁，才可以成为合伙人。比如有人擅长做内容，有人擅长做推广，有人擅长做技术，有人擅长搞管理。像申音和罗振宇，就是一对黄金搭档。

第二，要能够“背靠背”。

也就是能够处理好“台前”、“幕后”的关系。做到“前面的事情我来处理，后面的事情你来处理”。在这种情况下，才能形成一个比较好的共同体。

第三，一定要共同出资。

很多创业团队的合作伙伴中都有这样的现象，有的人没有钱但有技术或者懂管理，这种情况当然可以合作，但凭能力入股不如共同出资，这样才谈得上共担风险。出钱和不出钱意义不一样，在团队的身份和地位也就不一样。

同时，合伙创业要设计好股权结构，对合作各方形成有效激励。要注意绕开以下误区：

误区一：创业初期股权分配意识淡薄。

合伙人不仅要有软交情，而且还要有硬利益，才能走得更长远。只讲交情不讲利益，或只讲利益不讲交情，都有可能陷入麻烦和纠纷。大多数创业公司在创业初期，创始成员只顾在一起埋头苦干，没有多想自己的股份比例。等到公司日益壮大，前景日益清晰时，早期的创始成员才开始关注自己的股份比例，这个时候再去讨论如何分配股权，为时已晚，矛盾因此爆发。

误区二：完全按照出资比例分配股权。

股权比例要分资金股和人力股，创业公司不仅要把资金股和人力股分开，而且在知识经济时代，人力股占的比例还不能低，否则就不能激励其发挥出最大潜能。

误区三：合伙人股权没有退出机制。

没有股权退出机制，最容易让创业合伙人产生股权纠纷。一般来说，人力股至少要与3至4年服务期限挂钩，甚至与核心业绩指标挂钩。途中退出者按照既得部分处理，后续与之毫无关系。

误区四：不给未来员工预留股权。

公司的发展需要人才，而股权是吸引人才加入的关键手段。创始团队最初分配股权时，应该预留一部分股份放入期权池，用于持续吸引人才与进行员工激励。

专家点评：要长远考虑“股权架构”。

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