“行动学习”再体验
2月底，带着过去一年实践中的疑惑和身边朋友们的困惑，我第二次来到了田老师《行动学习让工作更容易》的课堂。这一次，与其说是再一次的学习充电，不如说是对行动学习实践过程中的复盘解惑。下面我将自己的解惑过程一一呈现，期待与大家的共鸣！
一、行动学习的本质是思维的迭代
行动学习这个词最早在2011年就听说过，当时用得最火的工具就是世界咖啡了，记得那时在咨询公司每次写行动学习的方案时，每次就是用世界咖啡的方式；2013年当我进入企业做培训后，有一次讨论人力资源相关的问题也是用的世界咖啡，当时的引导老师收费还相当高，一度我非常天真的以为“行动学习=世界咖啡”。
2015年参加李真老师的一次促动技术的公开课，当时我接触到了两个工具ORID和世界咖啡，当时老师推荐我们看段泓冰老师老师的《促动—激活团队能量的领导力新法则》书籍，我才知道原来行动学习有这么多种玩法。
2016年来到现在公司后，又接触了很多体验式的活动，我也常想这和行动学习本质上不是也差不多吗？特别是有一次贝贝老师用不一样的世界咖啡给我们带了一次情绪管理的工作坊，我才发现这些工具是可以改编的，后面我慢慢的也将世界咖啡作一些改良放到我的课程授课里，效果貌似还不错。
直到2017年我第一次上田老师的行动学习主题课，我的认知又发生了变化，行动学习远不止我经常提及的一些工具，其实在我们工作的方方面面都有涉及，只是我们不知道，行动学习的本质就是交替使用发散和收敛思维的过程，它是一种社会化的经验学习，体验折腾的过程就是用社会化的经验学习升华成理论。行动学习不在于用什么钻头，而是在于打孔，理解工具引发的思维，发散思维与收敛思维交替进行，其本质是思维的迭代。
定义：行动学习就是利用一套行之有效的流程和工具将散落不同个体脑海中关于同一问题的智慧和经验加以萃取和整合，而萃取的过程与结果让组织和所有参与者从中受益。
总结：团队思维的接拍器、个体智慧的碰撞机、收集碎片找规律、运用规律找难题。
——田俊国
二、行动学习在组织中的五大应用层面
一直以来，我对行动学习应用的认知就是解决问题为导向，只有遇到问题了才会想到行动学习，理解相对来说狭隘，其实行动学习远不止是解决业务实际问题，它可以应用在所有“Team work”的场景，行动学习是一种有框架的研讨方式，它有五大层面的应用，工作坊只是其中的一种形式。
我们可以从人与事的维度，以及时间维度加以划分，如下图：
来源：田俊国老师课堂
其中，经验萃取、岗位培训都以经验学习为主，解决问题与认知迭代以激发想象和创造为主。
应用1（解决问题）：实实在在的问题，解决未来的事，领导者是旁观者，可以当评委（sponsor），可用团队共创、世界咖啡、欣赏式探询、开放空间等工具，它一般贯穿感知联想评估决策全流程。
应用2（领导力发展）：凡是解决人的问题，实质上是提升认知、克服情感与行为之间阻力的问题，领导当催化师/引导师（比如假如等愿意问题），可用团队共创、世界咖啡等工具，它一般贯穿感知联想评估决策全流程。
应用3（经验萃取）：用故事会萃取方法论，领导可以不参与，包含感知联想决策等流程。
应用4（岗位培训）：以五星教学为主，有答案的行动学习，领导不用参与，用团队共创工具，直接从感知到决策。
应用5（文化变革）：领导者适合当学员，全程的支持，可以多讲讲自己的看法，越野蛮越好，异想天开。如果担心结果不是老板想要的，老板可以在场当桌长，引导大家思考。世界咖啡和团队共创属于主食里的米饭和面条，很温和，用于各种团队达成共识的场景。
在实际应用的过程中，我们也常常会遇到一些问题，列举如下：
1、行动学习过程中大家风暴和总结了很多好的思路，但结束后达成的共识思路就留在教室了，没有变成下一步的具体行动计划，如何能促进研讨结果的应用？
行动学习汇报的结果是组织的收获，当组织者知道80%-90%的结果时，通过行动学习会让组织者与每个人都知道并达成共识，汇报的结果表面上是一张纸，实际上是脑袋里思维的碰撞，看参与者有没有新的神经元关联。抓住每一个当下比一定要一个结果要强，当你认为行动学习是一种工作方式，结果的执着会下降，你永远不知道你的学生向你学习了什么，你永远不知道行动学习发生了什么，行动学习的结果常常是在看不见的地方。行动学习的现场过程与结束后的实践是两轮行动学习，输出后的实践又是新一轮的行动学习的开始，需要重新再设计。
2、行动学习做完之后，客户领导说：“这些东西没什么亮点，是大家都知道的”，这两天课程感觉价值不大，遇到这种情况怎么办？
行动学习最大的价值在于过程，每个人都有醍醐灌顶的感觉，它不止是工具方法，它更重要的是帮助他人建立更多的思维模式与理念。行动学习的开展有时事在此，意在彼，知识与经验的交换、个人智慧碰撞、营造场域让每个人都充分流淌、团队交流的充分性等有时候更重要。当有的人对行动学习持否定态度时，那是因为每个人对行动学习的体验不一样，他体验的结果就是无效，那是他体验的问题，而不是概念有问题，行动学习可以面对组织中问题的解决，也可以运用新领导来提升凝聚力，有时候用行动学习是在建立情感，情感都是在扯蛋中建立起来的，行动学习就是有规律的扯蛋，它会让潜意识（象）和意识（骑象的人）都爽起来。
3、常用的行动学习工具有世界咖啡，团队共创，ORID，六顶思考帽……我应该怎么选择合适的方式呢？
行动学习的工具有几十种甚至上百种之多，但团队共创（以问题为导向）和ORID（以情境为导向）是行动学习中最基础的2个工具，世界咖啡通用性强，适用场景广泛；六顶思考帽适合问题有分歧的时候；开放空间适合复杂问题或想法有分歧的时候；鱼缸会议是小型的世界咖啡，适合个人的困扰问题，其它参与人不是干系人。3153是小组的团队列名，团队共创是全班的团队列名。很多介绍行动学习的书籍大部分还是趋于介绍工具本身，如果对照书中的工具流程来做，往往容易东施效颦，我们必须高屋建瓴的看行动学习的工具，才能灵活的掌握工具，永远不要满足于工具层面，我们需要在理解行动学习的本质基础上将工具组合运用，甚至创造出合适的工具去应用。
4、给客户介绍行动学习时，客户希望提前知道到底能产出什么怎么办？很多人都喜欢听老师“讲干货”，有次课程中用行动学习比较多，中间过程感觉还可以，但后来有些学员评价“没有听到干货，老师水平不行等”，学员应用行动学习和老师给干货之间怎么平衡？
给客户首先阐明行动学习的目的是什么，希望产出是什么，行动学习是解决病构问题的，它没有标准答案。五星教学是有答案的行动学习，行动学习是没有答案的五星教学。在课程中运用行动学习时，可以聚焦在点评环节多给干货。
三、行动学习如何实施更有效？
一场行动学习如何真正有效既取决于学员的平均水平（参与人员是否合适非常关键），更重要在于催化师，如果把行动学习比作一把剑，舞剑的人（催化师）的功力对行动学习的效果有很大的影响。那么如何让行动学习更有效呢？
1、如何让研讨更加顺畅有序地进行？
1）催化师对规则的设计水平和使用体现了一名催化师的水平。当规则与情感冲突时，先照顾情感。催化师要善于设计规则，规则非常重要，它把老师从讲台权威拉了下来、把领导从决策权威拉了下来，大家在规则的指导下，潜意识处于最佳舒适的状态，平等的发挥各自的智慧。
2）把参与者控制在合理的兴奋区间。汇报要逻辑清晰，超过学员的预期，逻辑小孩就跳出来了，让研讨运用在合理的时间，若隐若现，有之以为利，无之以为用；规则恰当的约束，到了非用不可的时候才用（比如1分钟，结果说了1分半），如果担心效率不高，行动学习一次不要承载太多，每次只选一个主题，不要超过2个小时，时间设计上要有一些冗余。
2、如何充分调动学员参与？
让学员参与的目的是所有的人蜗牛的角都伸出来了。每个人都有自己的正态分布，自燃型一般占比20%，这群学员不引自燃，所以不用担心；骑墙派占比60%，我们需要营造安全氛围，鼓励和激发这部分学员参与；惰性群体一般占比20%，这时就要用规则点名，引导师要特别的关注，最好一对一的盯。有时越大的领导越不燃，催化师更要注意方式方法，永远要在控制的范围内要效果。
3、如何风暴出更有质量的好观点？（发散）
我们需要鼓励异想天开，但人员搭配也要合理。行动学习分组是个大事，里面每一个元素都是变量，我们不能忽视。蜗牛的角都伸出来了如何够上，整个课堂的节奏应该是伸展的，三波最合适。比如学生汇报、老师点评、师生互动，或者老师讲解、学生分享、师生互动等。两种模式都能使整个教学过程能量增高，从而达到教学相长的目的。所谓酒过三巡，菜过五味。一生二，二生三，三生万物！比如世界咖啡时间太长不好，时间太短了也不好，要一气呵成几轮，中途最好不要休息。
4、如何共创出更有质量的方案？（收敛）
收敛的目的是为了执行，收敛是感悟，收敛时要调用规则，从松至严，少就是多，深入可以出成绩，浅出才能接地气。衡量的标准有可行性/创新性/经济性等，研讨内容20%是需要保留的，20%是需要去掉的，最难的是中间的60%如何取舍，如果从严一般是38.2%，如果从松一般是40-50%（包括20%保留部分）。
5、行动学习结果如何付诸实践？
付诸实践的目的是为了应用和检验有效性，实践的主体是人，帮他找到他的“女学生”（意义），通过他对“女学生”的情感而实施实践的行动。从组织层面来说，有效保障、成功复制是关键，需要领导自上而下的大力支持；从催化师层面来说，需要因势利导、渐入佳境；从参与人个人层面来讲，需要与自己强关联的理由，轻松愉快的参与。总的来说需要自内而外地激发人的内在动机。正态曲线分布来看，外在的压力占20%，个人的理由占20%，情感占60%。行动学习付诸实践最重要的是首先是兴奋的点子付诸实施，其次是强调激励和奖惩机制。
四、行动学习如何普及与推广？
行动学习到底该如何普及和推广呢？每个人的想法和实践或许都不一样，比如先培养一批催化师、试点、领导得重视才行、应用方式多种 、大力宣传等等，其实不然，行动学习实施初期越低调越好，不要旗帜鲜明，碰到工作业务问题即可以开展行动学习，但也有两大假设，第一是问题是所有参与者在工作中经常面对的问题，参与者有第一手的体验和感悟；第二，用行动学习的方式找到参与者一致同意的、目前看来比较可行的方案。人少就用头脑风暴、ORID等；人多就用世界咖啡、鱼缺会议等。掌握了道，到了具体情境下，灵光一闪就可以拿工具，共性的在白板上，但个性的白板在每个人心中。收敛是组织受益，发散是个人受益。个人从差异中受益，组织从共识中受益。
在公司的经验分享活动中，我们可以尝试用score法组织故事会。我们要反复追问故事背后的要素，比如这些故事，做对了什么而取得了如此的效果？主人公行为背后的关键成功要素有哪些？故事其中最值得借鉴的要素是什么？如果贴标签，那么这个标签是什么？然后利用平衡轮对各要素进行评估，针对目前自身现状，找到原因，拟出行动计划。
SCORE法结构法收集素材：Situation（背景）、Confliction（冲突）、Option（选择）、Result（结果）、Evaluation（评论）。 ——田俊国
当我们真的要衡量是否需要用行动学习的方法解决时，可以考虑以下收益矩阵，对于影响度高又很容易实施的即有高投资回报的我们先开展，对于既无影响度实施起来很难的我们完全可以置之不理。
来源：田俊国老师课堂
总之，行动学习是一种泛行动学习，只要是一个人以上的工作场景都可以发生，它是一种工作方式无处不在，我们在实施过程中，最主要的还是要找到客户背后的需求，输出成果显性化，从看得见的地方入手，循序渐进地搞定。
