稻盛和夫：人生因思维方式而改变（深度好文）

大家好，今天我要给大家分享的是一个人物和它发明的一个模式。

在2019年的7月份，有一位87岁的日本老人在日本横滨进行演讲，来自世界各地的企业家汇聚于此。而这一次演讲是他作为塾长的最后一次演讲，虽然今天分享的内容不是他的演讲内容，但正是因为此次的演讲让我去了解他，他是一个优秀的德者。

BY：秀秀

稻盛和夫是日本四大经营之圣之一，并且唯一尚存的一个，其余三个人物——松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫，大家都是非常熟知的，不知道人名但都知道他们创办的公司，这样一个与其他三位并存的人物，何以如此呢？

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1.稻盛和夫人生中很重要的节点

在1959年的时候，他创办了京瓷，这是一家综合型公司，啥都卖，首饰文具刀具半导体材料等等，现金是世界的前500强，并且在2019年的全球数字经济企业排行榜中位居第77名，全球拥有200多家子公司，员工7万多名。

在1983年，他创建了盛和塾的前身——盛友塾，这是一个思想交流聚集地，全球的企业家共同前来探讨经营之道，它是一个自发的学习组织，介绍这个的原因，也是因为这是稻盛和夫的思想传播处。

在1984年时，他又创办了KDDI，是一家仅次于日本第一通讯公司NTT的通讯公司，也是一家全球500强企业。

在1997年，60多岁的他退休时把自己的剩余财产分给了企业的员工选择剃度出家，当时的他患了胃癌，但依旧云淡风轻。

因为他觉得人不以肉体存活，而以精神永存。

出家了几个月，在之后中国知名记者杨澜采访时，他说了一个在出家时发生的故事：有一次他化缘回寺庙，当时是极寒的冬天，鞋子磨破了，脚已冻得渗出血，一位本身就穷困的老太太跑来，给了他100日元的硬币，并叮嘱好好照顾自己，当时他感动得涕泪，并因此顿悟。

我们体会不到那种感觉，是我们经历的还太少，不足以理解那种境界。

在2010年时，当时的日航已经濒临破产，并且下市了，日本前首相三顾茅庐稻盛和夫，才将其请出治理，在治理的第一年，日航便扭亏为盈，并且还创下了历史最高的盈利，之后也是稳步发展。

如此成功的一生，离不开他在大学毕业后进入了一家即将倒闭的公司那阵日子进行的吾日三省吾身与思考。

在稻盛和夫的经营哲学里面有这个词，六项精进，在雷军的一次演讲中还讲了这个，这六个点理解起来容易，但真正做到极其困难。也可看出稻盛和夫勤劳的一生。

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2.稻盛和夫发明的企业经营模式——阿米巴

与之对比的是狼性；狼性来自于华为的狼性文化；阿米巴来自于稻盛和夫的阿米巴经营模式。

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先来看一下狼性文化的本质，在面对外部竞争时，采用凶狠的价格战，比如在面对国际竞争对手爱立信时，华为以中国廉价劳动力为其优势降低成本取胜，在面对国内的通讯商时，以优势业务弥补弱势业务，从而抢占市场。

而面对内部管理时，采用的就是优胜劣汰，如果有一个优秀的员工可以顶替不怎么优秀的3个员工，那华为一定会按2倍的价格留住这位优秀的员工。

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并且华为的薪资制度是和员工的绩效考评息息相关，先分配任务，按照任务给予一定薪资标准，最后看完成量进行最终的薪资评定。华为的狼性文化带来了公司内部的竞争压力十分巨大，但也由此让华为越来越好。

再说稻盛和夫提出的阿米巴经营概念，阿米巴是一个舶来词汇，意味变形虫。

能够随时根据环境的不同进行改变形状和大小。

当一个企业越变越大的时候，就像脓包，变大就破。

当京瓷越变越大的时候，稻盛和夫就提出了这样的一个概念，他将此分成了上千个阿米巴组织，并且这些阿米巴组织能够根据市场情况进行“变形”，如何界定阿米巴组织的大小，其实是根据经济学原理里面的当其阿米巴组织产生的边际效益成本=边际效益收益时，就是阿米巴组织最合适的大小。

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这个图可能会更直观地看到阿米巴组织是怎样的，每个不同的业务部门会分很多个阿米巴组织，而这些阿米巴组织都会进行单独的核算，管理部是进行核算的，所以不分阿米巴组织。

在二战之后的日本，其企业竞争力远不及美国和欧洲，为了提高企业在国际市场的竞争力，50年代，大企业之间合并、协作以及产业再组织论，成了当时日本政策思想的主流。日本政府认为，小企业体制是本国企业国际竞争力差的一个重要的原因。 

三井、三菱和住友三大旧财阀在美军占领时期被分割出去的企业又重聚起来了。日本政府还鼓励大垄断企业相互之间通过相互持股、人事互派等纽带结成企业集团，以增强团体对外竞争能力，直接促进了日本企业集团的形成和发展。出现了六大企业集团和若干“独立系企业集团”这些大集团横跨各产业，构成日本经济的基础，掌握着国家的经济命脉，并对国民经济有着重要影响。

补充一个知识点：

会长即董事长，为公司的所有者。社长为最高执行长官，即总裁、总经理或首席执行官。“董事长”是投资者中的决策者。“总经理”是企业经营的决策者。

前面说的核算，大家可能不懂，我来解释一下吧。

BY：秀秀

这是阿米巴的经营模式，在最上面的时间单位核算，简单来说就是对员工为企业做出的附加价值的一个体现。

每小时这个阿米巴组织会产生多少效益，当这个单位时间核算的效益小于平均值时，就表明在退步，当其大于平均值时，就表明在进步，企业会把这些数据给每位员工看，使其信息透明化，让每个员工都是经营者。让员工与企业共生死。

并且有一个特殊点就是，员工产出的额外附加值效益是不与薪资挂钩的，表扬方式是给予荣誉或者给予更多的机会。这个与国内不同之处很大一部分来源于日本企业基本上是终身雇佣制，很少跳槽，并且薪资是与工龄直接挂钩的。

而在每一个阿米巴之间又会形成利益连锁反应，在之前说了，每个阿米巴都需要有独立的核算机制，在这个基础上，比如说一个制造部门的阿米巴制造了产品，需要销售，就会和销售部门的一个阿米巴进行交易，它进行销售产品。而这个制造部门的阿米巴所得的利润就是销售这一批货物的销售额-销售部的佣金-制造的成本，所以销售部门的阿米巴的利益也和制造部门的利益连接在一起，这样更能使其共同成长，而不是单独的群体做不同的事情并毫无沟通可言。

中间就是这些阿米巴组织，当有些阿米巴能力弱时，就会被合并或者取消，其阿米巴的领导人和员工都会遭受其挫折，其名誉也会受损。

最底层就是稻盛和夫传播的经营哲学思想，企业文化为企业的根本，其重要性不言而喻，支撑这个阿米巴模式的就是文化，这是崇尚人性的公正，而非华为狼性文化利用的是人性的贪婪和恐惧。

在阿米巴组织内部，有着这样一套逻辑结构。

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这里的虚拟产权不是说网上的那种产权，而是企业产权进行切割并让渡，举个栗子，销售部需要销售产品，那他可以利用企业的客户资源，但在实际意义上销售人员是对此资源不拥有所有权的，只是企业让渡给员工，让其产生利益，这样的就是虚拟产权。

虚拟产权可以产生和产权一样的对员工的激励作用。

为什么要说界定虚拟产权呢？

我们会发现，有了很多个阿米巴组织后，内容就会有一些企业资源的使用如何分配的问题，如果不能合理地解决这个问题，就会增大其沟通成本，得不偿失。所以如何界定虚拟产权是一个很重要的问题。

这个图就是其逻辑结构，一方面，根据前面介绍的单位时间核算，分析核算时间效应，虚拟收益匹配和内部竞争市场决定了这个阿米巴组织的代理成本，就比如之前介绍的制造部要让销售部的阿米巴进行销售，但是这个销售部的阿米巴并不止一个，所以根据内部的竞争市场进行选择，从单位时间核算得到的员工附加值的效益量化出经理与员工努力的程度；然后经常开培训会，去培养领导并进行全员经营，通过内部竞争市场判断出经理与员工的能力。最后二者相结合，得出这个阿米巴的绩效如何，最终再归到企业绩效。

而中国的企业是否适用于这样的经营模式，最重要的是中国企业文化的建立。类似于阿米巴经营模式的海尔企业，很类似，但有一个大不同就是企业绩效是与员工薪资挂钩的。

最后想说的就是，也是一个总结：

人生因思维方式而改变，这里的思维方式不是那种方法技巧式的，而是对生活对人生甚至对工作的态度。

稻盛和夫深受中国传统文化儒释道的影响，缔造了自己一生的成就。很多中国企业家也在崇尚稻盛和夫，但这难道不是舍本逐末吗？稻盛和夫身旁的阳明心学、道德经，皆是我国的文化经典。

给大家送出的下面这句话，希望可以引人深思。