新能源汽车厂商酣战不已时，理想汽车全面启动飞书的OKR，推行管理变革。这种从上至下、从下至上拉齐的目标管理，驱动组织集中优势兵力，对目标逐个击破。团队也在实现组织目标时，个人也能取得周期性上台阶的质变成长。

OKR

《OKR工作法》这本书，介绍了什么是OKR、为什么需要OKR、如何设定一个好的OKR、如何运行OKR。

1、什么是OKR

OKR是战略目标拆解及跟进完成的工具。
Object：一个需要极致聚焦的明确目标，需要能鼓舞人心。
Key results：量化该目标的多个关键结果。

OKR

2、为什么需要OKR

2.1 关键要务

樊登读书会在创业初期，面临APP设计丑陋与卡顿、是否建立微信服务号等一大堆问题，但樊登本人对团队反复只追问一件事：转介绍什么时候上线？这个背后思想，与OKR一脉相承：在一大堆问题中，我们能否抓住关键要务？

2.2 相对KPI

与利益挂钩的KPI会形成上下级的“博弈”（如何恰当好处地完成KPI而保留一部分潜力)、跨部门的“那不是我的KPI”。相对KPI带来的被动与压力，OKR则是：我承诺我付出，我与各个团队在并肩下一盘大棋。

3、如何设定一个好的OKR

3.1 从上而下与从下而上

OKR一定是从公司层面发起，逐级拆解到各部门小组，乃至每一个人。

但并非老板定下来就行，而是都参与讨论，形成每个人自己的挑战，组织上则达到上下同欲。

3.2 目标足够鼓舞人心

目标足够具体、冗长，已经缺失了基本功能：无法鼓舞人心。

需要的是简短有力、令人难忘，比如：进入新能源汽车赛道第一梯队

上下同欲

3.3 有挑战的关键结果

量化的KR，看起来比较担心，那才是对的。比如初始信心指数可以定为50%。

其实像谷歌、领英在刚开始使用OKR时，也遇到一开始觉得KR 50%能达到，干着干着就变成30%、20%，越来越差。无须气馁。

4、如何运行OKR

4.1 有效公示

比如好未来将OKR放在知音楼个人主页，目的都是公之于众，让大家知道重心在哪。

4.2 定期沟通

团队内部每周一开OKR的任务计划会议，每周五开“啤酒派对”。大家尽可能深化对OKR的认识、谈及自己的进步，形成不断进取的氛围。

沟通会议

对于我们个人而言，也可以去推进OKR，无论是对个人管理、团队管理，还是运用到企业管理变革中去。阅读《OKR工作法》，再结合字节跳动、理想汽车、好未来等企业推行的具体实践，特别使用人力资源SaaS比如飞书等工具，落地起来也会轻松许多。

清晰的目标，是成功的前提；笃实的执行，是搞定的保障。定目标、盯过程，从而拿结果，这就是OKR工作法的价值。