停止靠检验来达成质量

戴明认为：采用100%检验来改善质量，等于是原本就计划生产不良产品，承认制程没有能力达到规格要求。经由检验来改善质量，往往滞后且浪费巨大。质量并非由检验而来，而是由改善生产制程获得。检验、报废、降级、重新加工，都不是制程上的正确措施。

检验不能改善质量，也不能保证质量，靠检验来发现错误，已是太迟。质量无论好坏，都已经在产品里了。正如哈罗德F道奇（Harold F. Dodge）所说：你无法经由检验把质量注入产品中。

认为成立一个质量部就能解决所有的质量问题，这个逻辑不过是自欺欺人的把戏，但确实是一个普遍存在的事实。一家制造业，由于产品的特殊性，只能在安装现场最终呈现出完整的产品。产品在发到现场后，开箱后的第一个问题总是零配件不齐全，而箱子里的配件清单永远是完整无缺。公司质量部为解决这一问题，每一个装箱在出厂前都通过拍摄方式记录下来箱子里面的部件，以便在接到来自现场人员的缺件申报时，能够通过查找记录予以确认并安排补发。这种解决问题的方式令人匪夷所思，正如戴明所说，他们先预设了一个前提，即发货缺件是正常且无法彻底解决的，只要能够迅速找到记录、在核实后补发即是完成了该项工作。似乎没有人愿意尝试通过改善制程来提升装箱质量，进而实现部件完整装箱的目标。

这家企业的质量部采取抽检的方式控制出厂产品，然而大量的质量问题出现在安装现场，然后再以质量报告方式逐级向上申报。工人们不得不停工在安装现场等待解决方案，客户因质量问题推迟验收和付款，公司内部大会小会为质量问题的责任归属争论不休……

检验并不是可靠的，我们不能依赖检验来保障质量。200%的检验也并不比100%的检验更加可靠，当每个检验员都想仰仗别人做检验的时候，分担责任就意味着没有人负责。重新加工或修复质量问题不但会增加经营成本，更会降低客户的忠诚度，比这些更糟糕的结果是，会让员工对工作失去耐心，对公司失去信心。

领导力的目的在于改善人和机器的绩效，进而提高质量，增加产出，同时让员工以自己的工作为荣。领导力的目的不只是找出过去的失败，还要消除失败的原因，让员工花较少的力量就可以把工作做得更好。

质量检测永远无法取代管理者持续改进的基本责任，无法建成公司持续改进的企业文化。一位日本厂长整顿了一家低生产力的美国工厂，在3个月内就转亏为盈。他的经验是：你将美国工人当成具有普通人的需要和价值的人对待，他们会以人的方式响应你。一旦经理和工人之间的天然敌意关系消除后，他们在困难时期里会更愿意团结在一起，来保护他们共同的利益。再精良的装备都不会超越员工想把事情做到最好的意愿和行动。