蚁学商用‖像园丁一样去管理

刚刚到伊拉克时，美国四星上将斯坦利·麦克里斯特尔经常被在深夜叫起来，听取一项重要的汇报。他需要根据下属的汇报，迅速作出决定，是否要实行某项打击。

斯坦利将军发现，除非自己在之前就追踪过要打击的目标，了解进度，否则，关于要打击的目标，他其实也就只知道手下军官在汇报时告诉他的这些信息。

因此，他不认为自己的判断力会明显强于那些一直在跟踪这个目标的人。

他进一步认为，美军之所以反应速度不如伊拉克基地组织，一个重要因素就是，美军的决策“要在指挥链中传递”，“要咨询过我才能发动打击，这是官僚主义的表现。

斯坦利将军说：“一次又一次，我们走批准流程，上报给五角大楼或白宫，为的是他们能够同意我们对已经定位好的恐怖分子领导人发动打击，同意我们部署部队，同意我们执行信息战。通信手段或许可以是即时的，但决策却永远不可能即时做出。综合起来的效果是让整个体系陷入瘫痪。”

他打了个比方，这就好像要求每个球员在每一次传球前，都必须获得教练的书面授权。

他开始重新思考自己的角色，并且得出结论：要等待他的批准然后才能行事，这种做法并不会使最后决策变得更好。

于是，斯坦利将军总结出一条经验法则：“只要不是邪恶的，只要不是违法的，只要这件事对实现我们的目标有利，那你就去做吧！”

它需要的是权力的不断下放和组织的不断去中心化。用斯坦利将军的话说，要“去中心化”到让自己不舒服的地步，“在我们即将陷入不稳定边缘时，最佳平衡点也就找到了。”

他称之为“双眼紧盯—双手放开”，也就是，不是一个一个去做行动决策，双手放开；但是，同时要双眼紧盯，去监控各种流程，从情报行动流程到资源分配流程，通过监控这些流程，来避免官僚主义或者部门隔阂损害到组织的敏捷性。

斯坦利将军把这种新的领导者角色称为园丁，需要像园丁一样去领导。

在充满不确定性的环境下做一个领导者，不是扮演棋盘边的棋手，排兵布阵、决胜千里之外，而是像菜园里的园丁。

园丁能否取得好收成，关键要看后续的维护工作，比如浇水、除草、防止作物受到害虫影响等，“园丁不可能真正地让番茄、南瓜和豆类生长起来，他能做的只是构建一个良好的环境，让作物茁壮成长。”

园丁不可能控制这些蔬菜的生长，只能通过提供好的环境，并且不断加以维护，来让它们更好生长。对应到斯坦利将军在伊拉克的工作，那就是放弃控制，转而去“培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各个组成部分都能够自主地运转起来。”

高层领导者的责任因此变成：第一，照料菜园，也就是创造和维护团队工作氛围，塑造文化，让团队之间保持信任和沟通。

第二，以身作则。

用斯坦利将军的话说：“作为一名领导者，我最强有力的工具就是我自己的行为。”领导者必须言行一致，因为下属会根据他的举动来衡量他所说的话的重要性，如果言行不一，领导者的话就会被当作没什么意义的训话。

总之，按照新的组织形式，斯坦利将军总结出了新的领导者的角色：要像园丁一样去领导，注重管理氛围和文化，而不是做具体的微观控制。