名师有约☞所引发的感悟～
基本法☞
图片发自名师有约培训现场
既然基本法是主线，我所接触和我们给团队宣导引导的都是一些政策方案。入司大半个月以来，只有任总给本级简单谈了谈基本法，此外，我们团队讲过几次基本法？神木每天早会的反馈也没有学习基本法。这样的主线已然被我们忽略，所以我们是否该要求每周早会至少一次是在学习基本法，人人赛讲基本法，外勤至少主管会给自己做规划，学会用基本法管理自己和团队。
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新人班要讲基本法，通过新人班老师的讲解、提问、案例演算等方式，让新人觉得这钱很多，而且不是很难够到。他们愿意转正，知道转正后有好多钱，有这种欲望感。我想这是基本法对新人班培训应该达到的效果，时间60分钟足够，画图造梦，言简意赅，直击重点。
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衔接训练班要讲基本法，再次强化转正班内容。
如果领导同意，1月份内勤和外勤（主管绩优兼讲队伍）培训的主题就定为基本法学习，全员学习，全员演算，全员规划，人人分享，人人有梦，全员考试。
产品☞
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任何节奏下，都必须明确聚焦一个产品去热卖，从职场布置、客户开拓、行销工具、报表系统、追踪炒作、辅导训练到会议经营都聚焦一个产品去开展。
关于辅导训练:内外勤统一思想，早会明确产品沟通理念（图、案例等），产品部分，浓缩成一段最突出卖点的话术，定稿后，人人背诵，互相谅解，人人上台赛讲，表彰激励。通过基本法和政策结合，知悉卖了以后自己的利益来启动意愿。
每天下午利用行销工具做客户积累，次日早会汇报分享或开单分享。每天群里和职场PK海报，相关责任人炒作、更新数据。每两天召开不同主题的活动会议，及时汇报、总结。
增员选材☞
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放量提质，业务员初步筛选，沟通过程中必须要求出勤参训，不能达标的就转化为客户。主管初试二次筛选，了解意愿，确认出勤参训，告知流程，做好把关。内勤和分区经理复试。恭喜面试通过，要求参加创说会，交押金，告知参训。
新人成长线☞
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不是培训班的累计，而是一个为达到某种目的的标准化系列生产线。是对新人、内外勤讲师和组训的考核制度。需要领导的全力支持，需要四级机构经理和组训的全力配合。
岗前班☞
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组训将人员名单上报，中支根据新人情况准备班务。岗前班主要解决上号问题。通过行业、寿功、公司、产品、基本法等内容爱上这里的一切。也许记不住什么，学不到什么，但是喜欢这种氛围，愿意参与，感觉到被关注，感觉到自身的价值。这就需要班主任老师无比的用心，细微察觉，强力执行，做好班务工作。形式以讲授+参与为主，整个过程需要推荐人及时的沟通和反馈。主管和组训需要做好训后的迎接、洽谈和随后的衔训面谈，摸到重点人物。新人班结训新人通常应实现100%的上岗率。
衔接训练☞
衔接训练解决新人从“知”到“会”的过程，以实操为核心，以结果为导向，以训练为主题，以习惯和态度为培养点，以客户积累为关注点，同步解决基本的知识和技能问题，强化新人班结束后的意愿，坚定目标，激励达成。衔训必须定期常态化有序召开，不能因为任何原因取消、延迟。
在公司的角度，主要为实现获薪且实动，转正最好。
衔训班过程需要组训、中支专员、主管和兼讲共同配合。在整个过程中，组训要做好衔训档案，知悉每个新人情况，统计好活动量，做好激励表彰和汇报。主管需要及时辅导、规划、通关、追踪、陪访、加油打气，实现实动。中支专员做好辅导统计，素材收集，萃取典范、新人班训后行为和成果评估，必要时可以加强与新人的沟通，让新人享受持续的关注度。兼讲当好教练，确保每节课的效果达成。
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衔训过程中每周至少召开两次新人专属会，这就需要组训和主管每日做好活动量辅导激励工作，确保会议出结果。衔训持续20天，8次联谊会，不开单几率很小，如果当月不能开单，那也意味着他几乎要流失。所以衔训、活动量积累和专属会变得尤为关键。好的操作过程和配合可以实现80%的实动，甚至90%。
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当然，任何一方的配合不到位或疏忽都会无形中影响新人的感受，降低热情和意愿。比如遇到拒绝和打击，主管没有及时谈心，组训没有激励，也没有标杆分享，这个新人就可能因为伤口没有抚平而修炼流失。还有一种可能就是工作日志检查，组训或主管自降标准，狠不下来，严不到底，那结果就必然打折扣，很难达到目的。另一个难点就是活动量积累。关于这一点公司必须提供展业工具和配套话术，必要的时候主管亲自陪访去做几次积累，然后再群里不断激励炒作，及时推送大家客户积累的情况，打消放弃意愿。第二天开课前，再对他的坚持和付出表示肯定，加上优秀分享和主管的及时疏导和辅导，应该能有效解决客户积累问题。这样去设计2～3次的接触触点就可以邀请到会了，会中推荐人或主管全程陪同，会后促成，陪同追踪。如果前期工作做到位，一般开两三次会议就会有80%的概率可以签单。
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怕就怕我们不能持续坚持，不降低标准，而且保持专注，只要所有人聚焦到这件事上，成功的概率可以高达90%。
衔训结束转正班之前（2-3个月新人）☞
衔训班结束，新人和老人一起开早会，一起开二早，如果老人习惯好，有吸引力，那会带动新人的正向发展，否则就会被同化成我们所不想看到的目前的老人。所以在这个时间差过程中，四级机构有必要每周定一天召开阶段分析、分享会、专属会。一方面激励表彰已转正人员（会后主管做好晋升规划，持续督促习惯养成），另一方面给其他人树立标杆（会后主管单独面谈规划，分析客户，制定可行计划，协助执行，务必实动，否则后续就会是流产的对象）。这个时间段组训有新的人员要组织培训，主管和推荐人也可能将注意力转移至新招募人员，这样一来，已转正人员就可能迷失方向，未实动转正人员也会逐渐懈怠，一旦遭受打击，可能就流产了。这样我们的三转必然会出问题。所以千万不要忘记对他们的关注和督促一定是随着新人能力和习惯的情况逐渐褪去，而不是一下子不管或记起来了一阵子，记不得了就不管了。也建议行政经理把控好全局，指引方向，让那些资源不好，慢热型和习惯没养成的人在这个阶段出衔训想要的成果。
转正培训☞分公司
提升培训@4-6新人☞
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4-6新人是最最容易被冷落的人群。因为随着营销节奏的加快，我们可能已经增了好几批人，无论内外勤都早已经顾不得他们了。对于晋升主管绩优的，我们有关注到，机构机构有周会议，中支有月培训，分公司也会有季度培训。但对于营销顾问可能就无人问津了，所以4-6的指标差是预料之中。对此推荐人应该一周至少一次面谈，二早每天关注出勤和活动量，及时诊断配药，就算不能晋升也最起码月月获薪，确保留存。四级机构召开一天的培训，再次点燃激情，典范分享，针对普遍问题，集中培训解决。最后达成共识。中支公司每月会针对对4-6人员召开提升培训班，再次拉动。
当然，不可否认，一个新人首月不能转正，三个月内还有希望，但如果到了第四个月就已经很难了，所以能在首月解决的绝不拖至3个月，尽全力在3个月内转正。4-6就是规划晋升，实在晋升不了的，就督促月月获薪。只要他留存了，再伺机用各种招数规划晋升。如果4-6还在规划转正，那已经火烧眉毛了，如果4-6还不能转正，那我们和这个人的缘分几乎等于终结，即使留着也没有多大价值了。
绩优/主管/兼讲
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绩优主管化，兼讲主管化，否则这是内勤最大的失职。这个层面的人是我们的骨干，他们必须会自我经营与管理，否则会出现错位管理，团队管理不到位，关注不到很多人，这样团队壮大，问题就会非常凸显，直到来不及弥补。那主管如何管理呢？10日前实动做表率，开好每日二早，对不同批次人群做好出勤和活动量管理，做好辅导、规划、激励。周会议汇报总结分析，周自己组织召开团队和客户会议，周担任一次主讲主持。月培训交流，季度表彰。规划团队发展，做好新人职人员把关，抓住和培养关键人物，层层复制。
放大格局，做大做强！
