一个企业的企业文化牵引着企业的前进方向，一旦确定准备引入持续交付2.0，必然要推崇相对应的持续交付2.0的思想、理念和原则。

安全、信任与持续改善

失败是安全的

持续交付2.0强调持续探索和快速验证，探索的过程必然会遇到失败，失败会令团队陷入不安感和挫败感，组织的学习和成长是在”失败“之后，一旦没有正确地对待和使用失败，持续交付2.0的双环模型就无法持续运作起来。一个组织对”失败“的态度尤为重要，失败的过程是验证探索环中设定的假设失效的过程，这种试验结果是双环模型运作的必然产物，不应该直接用于评判个人，否则会导致团队个人在方案设计时倾向于”为了证真而设计“，而非”证伪“，很难从这种”持续成功“中学习和成长。

互相信任

信任是组织高效合作的基础，也是组织凝聚力和成员士气的基础。一旦团队间缺乏相互信任，很容易出现互相猜忌和指责的现象，从而缺乏安全感影响到工作效率。比如，开发和测试、产品和开发之间的互相指责。

持续改善

《丰田套路》中指出，丰田现在取得的傲人成就，并不是源于工作和方法，而是源于丰田的行为习惯-通过不断的试验而持续改进。持续改善的特点是人人参与和时时改进。

• 人人参与：持续改善并不是组织中某个人的事情，要让组织中的每个成员都参与进来。
• 时时改善：持续改善是一个日常工作项，而不应该是特定的时间或特定条件下发生，应该内嵌到平时的工作迭代中

文化塑造四步法

行为决定文化--丰田的做法

丰田的核心信条是尊重员工，每个员工的工作职责就是发现问题并寻求改进的方法。丰田的管理者希望员工自己能够发现问题，寻求改进并获得自我成功。

Andon安灯系统：丰田的每个员工都会接受同样的生产培训，当生产流水线的员工遇到麻烦，且到达预警提示线时无法解决问题，就要立即拉一下信号灯，向组长汇报；如果到达完成指示线前仍然无法解决问题，就可以再次拉下这个信号灯，整条流水线就会立即停止下来，知道问题全部解决才能恢复。

文化转变的四步法

1. 定义我们想要做得事情
2. 定义我们期望的做事方式和方法
3. 提供相应的培训，使员工具备完成其工作的能力
4. 设计必要的机制或措施来强化我们所鼓励的行为
   通过四个行动来促使组织文化的改变，从而达到塑造企业文化的目的。

谷歌的质量文化文化转变流程

1. 定义想要做的事情：提高代码质量，减少生产问题，减少手动测试工作量，快速发布软件
2. 定义期望的做事方式：开发团队编写自动化测试用例；主动运行自动化测试用例；做代码评审
3. 提供相应的培训：在公司范围内组织代码设计与自动化用例培训；为每个团队指派自动化测试教练，帮助团队提供自动化测试技能
4. 做些必需的事情来强化那些行为
   -建立团队测试认证机制，通过3个大级别和12个子级来评估每个软件产品测试成熟度，来评估自动化测试文化在公司的进展程度
   -建立自动化测试组和测试教练组，帮助团队提升自动化测试能力
   -建立代码评审资质证书
   -代码合入前强制做代码评审
   -代码评审前，必须运行自动化测试用例，并提交报告给代码评审者

行动原则

一个企业和组织是一个复杂的系统，任何举措都会给这个复杂系统带来变化，在文化转变的过程中，应该遵循”价值导向，快速验证，持续学习“的行动原则。

价值导向

组织和团队的行为和决策应该以价值为导向。当成员陷入繁重的工作中时，容易忽略这个点，忘记完成这些任务的最终目的。为了准备的做出判断，应该强迫自己停下来花一些时间进行思考正在做的事情是否仍旧具有价值。

快速验证

在软件行业的VUCA（易变性、不确定性、复杂性和模糊性）环境中，并不是所有解决方案都很容易提前对其价值进行准确的评估，因此需要通过持续交付2.0的验证环，快速落地实施和验证，根据得到的真实用户反馈做出决策。对于组织相关的改进，也可以使用快速验证方式进行验证，验证通过后再进行大范围的推广和实施。

持续学习

无法保证所有的决策都是正确的，每每一次的试验和反馈都是一次学习的机会，总结成功和失败的教训。除了对业务领域的深入了解和学习，还要保持对做事过程的反思和学习，不断优化工作流程，提升各个环节的效率。

• 定期回顾：每隔一定周期主动安排一次会议，共同讨论在过去这个迭代中，团队在协作中的优点和不足，并讨论相应的对策，并跟踪执行的结果。
• 复盘机制：针对发生的问题进行分析，避免相同的问题重复出现，经历如下过程，信息收集与整理-->确定时间严重程度-->了解发生的过程-->找到问题出现的根因-->总结经验和制定整改计划-->跟踪计划的落地情况

度量原则

如果无法度量，就无法改进。you can't manage what you can't measure.

度量对企业经营管理非常重要，在组织改进过程中，同样需要收集度量数据来衡量改进的进步。指标之间的关联影响可能存在时间延迟效应，指标链条越长，可预测性能就越低。

度量指标的类别

• 引领性指标：对达成预定目标有着重要作用的指标，具有预见性和团队成员可影响性，比如软件质量和性能。
• 滞后性指标：为了达成最重要目标的跟踪性指标，比如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等，获取到这些数据时，导致该结果的事情早已结束。
• 可观测指标：可以被客观监测到，但是无法通过直接行动来改变的指标，比如代码规范符合度、代码圈复杂度、重复代码率等。
• 可行动性指标：在能力上可触及的，团队成员可想办法改变的，比如千行代码缺陷率等。

衡量IT高绩效组织的指标：

• 滞后性指标：发布频率、发布周期、MTBF/MMTR、吞吐量
• 引领性指标：编译速度、测试时长、部署频率等

度量的目的

度量的目的是改善，通过管理过程指标来改善工作过程，将最终的效果与我们期望的结果指标进行对比，发现采用的方案是否有效，从而决策是否要改变改进方向还是继续向前。如果达不到度量目的，就需要改用其他度量项。

改善套路的持续改进

持续交付2.0的引入没有标准的实现路径，需要根据每个企业的特点和竞争环境，以及产品的具体形态等等实际情况，选择符合自己的道路。

改善套路

一种改善套路的方法如下：

1. 明确方向或挑战：必须以愿景为工作目标，并持续不断地改进，不断试验和迭代
2. 掌握当前状态：获取事实与数据，充分认识自己，以对下一步目标状态进行合理的描述
3. 定义下一个目标状态：确定团队希望达到的状态，设置期望达成的日期，并定义可衡量的指标项
4. 迭代改进：遵循戴明环，不断迭代试验，发现、实施、评估和改善方案。

戴明环，又称PDCA环，反映了质量管理活动的规律， P，Plan表示计划；D，Do表示执行；C，Check表示检查；A，Action表示处理。PDCA循环是提供产品质量、改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运作运转的基本方式。

总结：写在最后

使用RIA拆书法试行”改善套路“：

• R：改善套路的四个步骤
• I：1）明确方向和挑战；2）掌握当前状态；3）定义目标状态；4）迭代改进；
• A1：对于减脂质这件事，只有一个最终的目标，具体的行动只有简单的每天跑5公里，并没有具体的时间安排来科学健身减脂
• A2：改进健身计划
  • 1）首先肯定之前的努力，有了一个好的开始，做一件事最难的是开始
  • 2）将目标进行拆分，划分成多个子目标，并设定奖励机制，达成目标将得到奖励
  • 3）明确每个阶段的方向和挑战，总目标不变，1年减脂20斤
  • 4）掌握当前状态，记录每周体重、体脂率、内脏脂肪等级、BMI指标
  • 5）定义下一个目标状态，每周一个目标，每周按照设定的目标来减脂
  • 6）迭代改进，以周为周期，每周设定Plan并Do，每周的结束时对一周的成果进行Check，根据反馈的结果优化健身计划。