把一个创新创业项目做成的关键第一步
有人说“十个创业九个败”，王兴也是四次创业失败，第五次创业才有了市值近万亿的美团。同样企业内的创新成功的难度也是非常大，王兴的老乡张一鸣在字节跳动的内部创新上也是屡屡受挫，像悟空问答、教育业务、还有刚刚宣布失败的跨境电商都是典型的例子。我本人是深有感触，除了自己有两次创业失败的经历以外，也看到过身边朋友的不少的创业挫折。各位在创业或者有过项目创新经验的小伙伴，你的内心对创新创业是什么感受呢？
为什么这么不容易成呢？
这个问题我也曾经很迷茫，找不到准确的原因。
但是读完德鲁克的著作《为成果而管理》后我有了一个重要的的认知升级：
失败的创新创业企业大部分都是不能把经济绩效有效的融入到自己的事业中。
说人话就是：不能让项目赚钱，从而实现自我维持并持续发展。
德鲁克在《为成果而管理》第14章系统论述了做成一个项目的需要做好三个关键动作,咱们今天只探讨
第一个关键动作，也就是最为关键的第一步：把项目转化为有专人负责的工作，制定公司统一的行动计划。
看完这一步，不知道在线的各位小伙伴是什么感受，你是不是感觉这些我都知道啊，我还不知道定个工作计划吗？
很遗憾的是，并不是每个创业者都知道。
我在辅导的一个老年人财产传承的创业项目，刚开始跟他们接触时，让我很吃惊，接近一年的项目不但没有推进计划，团队竟然全是专业人士，没有一个市场推广人员，也就是说市场推广是没有人负责的。就靠这个领导那个关系推荐点零散的单子勉强维持着。你看很多创始人是缺少对项目全面推进认知和计划的，那就只能做着他以为正确的事，而这些正确的事很可能让项目慢慢毁掉。
我相信大部分小伙伴知道该有个工作计划，但是，到底这个计划应该长什么样，不见得没位下小伙伴都清楚。
能清楚的知道公司或者一个项目统一计划应该怎么制定的打个1，觉着有些模糊的打个2.
我们一起来看看德鲁克所说的公司或者项目统一的工作计划应该怎么做。
要制定好这个计划把握“三要三注意”。
第一个是，要定目标
也就是确定短期和长期目标，计划的制定是基于长短期目标而来的。
目标应该怎么定？目标制定的依据什么呢？不能随便拍脑袋定吧！
德鲁克给出了四个依据，分别是：
经营理念，也就是企业经营的是什么？应该经营什么？将来必须经营什么？这个要首先想清楚了。比如学航的麻爪爪的经营理念是：“为社区提供新鲜好吃的麻辣卤味”。
唉，这是制定目标的基础！
第二个依据是，企业的优势领域
也就是企业在那些领域是竞争优势的，有优势才能有发展，这是目标可实现的基础。
第三个依据，优先排序
不管企业在那个阶段，都会出现想做的事总会大大超出企业所能提供的资源。所以需要把企业要做的重要事件进行排序。
否则就会无重点，无主次，无成果。
而优先排序可以把良好的意愿转化为有效成承诺，把真知灼见转化为行动。
第四个依据，战略决策，大家听到战略决策是不是有点蒙啊？其实这主要包括了：机会与风险、经营范围、财务战略、组织结构四个方面的决策，咱们今天不展开分析。
把握好以上四个点，才能确定中短期目标，然后一步步去把它变成现实。
依据这四点重启麻辣卤味品牌麻爪爪的长期目标是：做103年的企业。为什么定这么一个奇怪的数字呢？因为阿里的目标是做102年，创始人于学航觉着有德鲁克理论的支撑可以做103年。本月麻爪爪也刚刚获得了哈佛商业评论的管理实践奖。
目标有了，我们看看制定计划的：
第二个要点，要定成果，确投入。
也就是要明确企业必须取得什么样的成果，在那个领域取得成果，何时取得成果。
然后还要评估要付出那些努力，配套那些需要投入的资源，比如资金、人力、还有社会资源等等。没有这样一个评估就容易好高骛远，不切实际。
我一个朋友启动了智慧康养社区项目，第二年他就做了一个很漂亮的营收计划，也确定了两个成果区域：经济收益增长和规模扩张。结果最终完成率不到20%。学习了这一章后，我分析了一下原因，他的计划最大的问题就是没有按照预期要取得的成果去充分分析自己的现有资源，也没有充分重视后期的持续资源配套，特别是人力资源和渠道资源。
他定好公司的经营计划后重心就转移到融资了，重点保障如何让团队发出工资来，从而保持团队的稳定。而轻视了在市场策划、渠道开拓和机构运营上的人力配置，结果导致新建机构开拓数量不足，已有机构的运营收益不佳，才有了上述的结果。
再来看：
第三个要点，要分工协作，并设定工作期限。
只是制定计划，却不把计划分配为有人负责的工作，并设定每项工作完成的最后期限。这个工作计划充其量就是个美好的愿望。
我回想了一下最近几年的经营计划，有一半以上时间是没完成的，做了不少美好愿望的事。除去客观原因大部分就是分工和协作问题，因为涉及到全公司各部门协同，比如：由于历史原因造成的供应链的整合在分在销售部和大客户部两个部门，导致供应链的整合一直达不到理想状态。还有财务的数据和销售部门的数据统计口径不同导致销售部门不能用财务的数据，销售部门要单独记账做核算。
这个过程中我也没有很好的按照一个季度和半年的节奏做阶段性成果对比分析，即使做了对比也没能拿出有效弥补措施，没有保证时间进度和成果达成率同步，所以造成滞后，直到完不成年度计划。
这也是很多企业不能很好的完成阶段性工作目标的一个重要原因，分工不清、协作不畅，效率不高等都会引起不能按时完成既定的工作，实现应有的工作绩效。
制定计划时有了以上三要，还有三点需要特别要注意：
敢放弃-能集中-要成果
放弃：放弃那些不能带来重大成果的事，即使自己能做成这件事，也不能舍不得；
集中：集中有限的资源到那啊？能出成果的领域；
成果：一定要明确所有的努力都是要取得经济成果，所以一定要注意这一点，这是根本。
这一点我也是深有感触，以前我制定公司计划都是比较大，那个都想做，那个都不想落下。大部分创业公司创业初期都是各种资源配置极其有限。恨不得一分钱掰成八瓣花，一个人当成8个用，有句话说，“女人当男人用，男人当牲口用”这就是创业公司的写照。像我这个情况，不把资源集中在能出成果的区域，过于追求一些空泛的事情，所以经营目标完不成就成了常态，这样就造成不能取得应有的成果。
到这里，各位小伙伴，咱们回想一下德鲁克所说的制定公司统一的计划，是不是有些要点是我们制定计划时没想到的？
有的小伙伴可能说你说的这些我都知道，那你可以去复盘一下，知道了，做到了没有。
大家要知道的是《为成果而管理》这本书出版业1964年，书里提出的计划制定的指导框架是现在咱们能看到的几乎所有关于如何做计划理论的源头。
我们能看到德鲁克所讲的计划的制定是有基础的，是基于实现目标而定的；并且充分考虑了资源匹配，既不脱离企业现实，又要充分挖掘潜能；最后把计划变成有人负责的工作，并设定完成期限。
德鲁克说，计划，只是个良好愿望，通过企业实践才能落到实处，实现我们想要的结果。如何落到实处大家可以去看书。
这就是把一个创新创业项目做成的第一个关键动作，把项目（想法）通过制定公司统一的计划转化为有专人负责的工作。
包括“三要三注意”
三要是：要确定确定长短期目标；要定成果，确定投入；要做好分工协作设定最后期限。三注意是：敢放弃-能集中-要成果
创新创业绝对是一项复杂工程。
如果把这个过程比作一次寻宝之旅的话，每个人都需要一个制胜法宝，是什么呢？
就是寻宝图！这张图会告诉寻宝人每一步该怎么走。那创新创业者的“寻宝图”是什么呢？就是可以指导我们可以顺畅前行的科学的管理系统
就是德鲁克的管理理论。他会告诉每个创业者或者企业的管理者每一步是什么，该怎么走。我刚才分享的只是这个寻宝图的小小一部分。有人评价德鲁克管理理论说，很多管理理论告诉你的是该怎么做，而德鲁克管理理论告诉我们的是该做什么！
